項目管理之路-不得不說的風險管理

前段時間，集團開展了經營風險分析大活動，要求集團各個部門、子分公司從各個崗位和角度出發，對在工作中的已經存在或者潛在風險進行定性和定量分析，劃分風險等級，提出應對措施，并著手進行整頓，降低風險。作為一直在軟件研發項目上奮斗的我，也就趁這個機會，將多年軟件研發項目管理工作中碰到的問題和風險進行了總結。在這里也平鋪直敘，和大家一起分享分享。

軟件研發項目有著自身的特點，其成果是軟件，是一堆堆代碼！它最大的成本就在于人力，而這個人力是知識人才！從事軟件的人員相對來說學歷較高、知識面廣、邏輯推理能力較強、思維活躍，但情商相對差些。軟件從業人員的需求是隨階段而不斷升級轉變的。為什么要先說這些，因為軟件研發項目的最大風險點就是人才！幾乎所有的風險分析，就是圍繞著人力來的。接下來，讓我們從外部風險、內部風險、技術風險以及管理風險四個方面逐一剖析。

一、外部風險。

外部主要是指大環境，包括行業發展、國家政策、社會變革等。還有兩個很重要的就是客戶和合作伙伴。軟件行業的發展主要是技術的變革，而軟件技術的發展速度很快，也就決定了軟件項目不能拖太久。國家政策的影響也是蠻大的，當然目前積極影響因素多些，國家出臺了多項鼓勵軟件發展的政策法規，有利于軟件企業的發展。軟件企業得到優惠，研發團隊自然能從公司爭取到更多的利益和資源。社會的影響主要是對生活的影響，就像之前說的逃離北上廣，很多軟件人才都開始往西安、武漢、成都、南京等地發展。同時，軟件企業也出于成本考慮，將研發遷往成本更為低廉的地方。在北京，很多軟件從業人員都是北漂，這就意味著會影響到研發團隊的人心。

如果說以上方面還是間接影響的話，那么客戶和合作伙伴的變化直接影響著項目。客戶是上帝，但不能盲目服從。在項目管理里，識別干系人很重要的，如果識別不當，風險蠻大的。另外，合作伙伴的實力和忠誠度也會影響項目進程。比如，有一個半拉子項目，開始于09年，至今已有三年多了，停滯原因就是大環境造成的，沒有后續資金投入。去年我接手時，說要重新啟動，無奈工地施工發 生事故，又停下來進行整改。因為時間過長，所采用的技術和設備已經落后，之前的合作伙伴也發生了改變，似乎一切都存在太多的變數。今年，終于要真的重新啟動了。基于此，我認真分析了當年的技術規格文檔，針對當前的情況，果斷地將技術和設備進行了變更。雖然軟件要重新研發，但是改用了現在流行穩定的技術，成本增加不多。而且設備成本降低不少，研發所增加的成本完全可以在設備采購中抵消。總的看來可以大大降低未來的實施風險以及日后的運維成本。

二、內部風險。

內部來自于所處的公司環境、項目團隊等。而內部最大的風險就在于公司的戰略、文化、運營效率、資源配置。公司戰略是方向，方向不對，努力白費；公司文化決定是否能吸引人才、留住人才；公司的運營效率決定著項目的運行效率，復雜的流程、反復的決策也會拖垮項目；資源配置的合理性和支持程度決定著項目能否走得又快又好。

我曾經呆過的某公司，屬于創業型公司，就一直處在方向不定的階段。決策層意見不統一，朝令夕改，導致項目走走停停。最初決策以產品研發為主，要項目部遵從產品部的技術要求，基礎構件必須由產品部統一研發和發布。但是，公司剛開始創業，積累不多，而且幾個項目并無太多雷同之處，抽取共性很難。于是，產品部門任務繁重，不時要發布新版本，而項目部門則不停地提需求，不停地測試新版本，不停地埋怨，不停地安撫客戶，結果可想而知。再者，公司頭兩年為了留住人才，出臺了年底雙薪以及工齡工資增長制度。后來，公司隨著人員的增多，立馬就一刀切，廢除了雙薪和工齡工資，這就大大傷害了老員工的積極性。本身老員工的起薪就不高，加薪也不容易，現在收入明顯銳減，也沒有補償措施，自然人心渙散，好多骨干紛紛跳槽，導致了項目青黃不接。

三、技術風險。

從這么多年的經驗來看，技術風險并不可怕。技術風險往往來自于技術決策者，技術決策者要全面評估技術可行性，確定技術方案，只要評估準確了，就為項目的后續工作打下了堅實的基礎。在決策過程中所預計到的關鍵技術點，都要有解決思路或預案。還有就是對業務需求的掌握和理解程度，理解的偏差會嚴重影響項目。另外，成熟的技術架構和構件，也是同類項目的一個主要的技術保證。

這里留給我印象最深刻的有兩個項目，一個是早年做的數據采集分析軟件，還有一個是兩年前參與的某政府采購平臺。數據采集分析軟件最初采取的語言是 Java，Java在服務端開發很快，但在客戶端UI開發上相對弱些，隨著開發的深入，越來越不能滿足客戶的要求。在第一版發布后，痛定思痛，改用 delphi開發UI，幸虧轉型及時，之后涉及很多統計報表，如果用awt/swing來做，不可想象。再一個就是某政府采購平臺，客戶要求全部采用開源 技術，如果是成熟的開源技術還好說，關鍵是要用剛剛興起的開源技術，版本不斷再修訂，且不是太穩定，資料也很少。做些簡單的還能應付，但對于企業級的應用，比如工作流、全文檢索、表單定制等來說，就不行了。況且時間和資源投入都不允許做基礎性研究。之后，實在扛不住，好歹說動客戶，引進了成熟的開源技術，才勉強過關。

四、管理風險。

軟件研發項目最重要的還是在管理，項目經理的綜合實力基本決定了項目的成敗。項目經理要有敏銳的嗅覺，要有很強的對客戶、領導、技術、團隊、資源的把握能力。項目經理要有對團隊的絕對把控。說實話，項目經理沒有點技術實力，是很難帶領軟件研發團隊的。項目經理在客戶面前要敢于說不；在領導面前要敢于要資源、要支持；在團隊面前，要以身作則，獎罰分明，愛護每一位成員；要熟悉業務，了解技術。要培養出好的項目經理不容易，這是公司的職責；要培養出好的項目團隊也不易，這需要全方位的協作。在軟件行業，跳槽是很頻繁的。在我周圍的朋友或者同事，其跳槽最大的因素不在于薪水，而是職業發展空間。如果沒有一個良好的職業成長體系，是難以留人的；其次是領導的魅力，軟件從業人員都是知識型人才，起點較高，在馬斯洛需求層次理論里屬于第四層次，大部分追求的是獲得尊重和欣賞。

風險無處不在，既有消極的也有積極的。風險是有階段性的，并且性質是可能會轉變的，就像塞翁失馬，焉知非福。風險管理最重要的還是要有風險意識，領導沒有意識，員工沒有意識，再多的風險管理方法和技術都是空談。其次正如歷史在不斷地重復一樣，項目也如此，要善于總結。軟件研發項目隨著不斷地積累，會越做越好。項目知識庫的建立，絕對是風險管理的重要舉措。