IT項目管理-啟動-團隊組建

PMBOK知識體系將團隊組建放在了人力資源管理中執行階段，如果真是在項目執行階段才組建團隊則為時已晚，項目執行過程是要按項目目標完成交付物，而不是用于團隊的組建和磨合。什么時候開始團隊組建？應該是越早越好，但有個前提，就是根據項目的目標以及根據你要開發的產品，已經明確了你需要什么樣的團隊成員。系統性的描述團隊組建的文章很多，在這里僅僅從一些團隊組建關注點出發談談自己的感受。

1.團隊需要什么樣的人。

團隊需要什么樣知識和技能的人員是團隊組建前的必要條件。如買賣雙方的交易一樣，項目在選擇團隊成員，項目成員也在選擇項目和項目經理。所以團隊組建前搞清楚你需要的什么樣的人后，還得搞清楚你或團隊能夠帶給項目成員什么？只有雙方真正獲益才可能組建高績效的團隊。后期在團隊建設中講的規則，獎勵或懲罰才可能真正發揮作用。如果找的是把項目作為臨時墊腳石，或僅僅是為個項目的名給自己鍍金的人，這樣的項目成員根本就不會把項目當一回事，再怎么制定各種規則都無濟于事。

其次，招募的團隊成員是否有良好的職業精神，勇于承擔責任，積極學習的心態更加重要。缺乏的知識技能可以學習，但良好的職業精神，工作習慣和價值觀卻不是短時間能夠學來的。成員可以有自己的工作和學習方式，但勇于負責，做一件事情就把它做好的態度則對誰都是一樣的。

團隊需要什么樣的人？現有知識技能匹配，學習能力，職業精神三個方面是最重要的。如果要排序則是職業精神->學習能力->現有知識技能水平。不要講組建團隊看做一個短視的行為，如果要打造長期的有戰斗力的團隊，這個順序至關重要。項目后期團隊建設中出現的諸多問題往往正是由于前期團隊組建中的只考慮眼前利益造成的。

2.如何招募到你需要的人。

招募一個團隊成員是一件謹慎的事情，外企的招聘往往會經歷多輪的筆試和面試，自然有其中的道理。而實際很多企業或項目往往則是輕視了人員招聘的重要性，項目經理在招聘人員的時候往往也沒有真正搞清楚自己需要的人，而是網上隨意的摘抄其它企業的招聘要求，或者簡單的期望第三方的各種認證能夠幫助自己找到合適的人。

如果連人員招募都如此草率，如何能夠保證后期項目真正的成功運行？我自己也不是全才但我有自己的特長，每當看到各種招聘要求上期望招聘到的全才就感慨有多少企業能夠真正招募到這些高人？我們是人而不是神，我們需要招募的是適合項目需求，能夠幫助我們順利完成項目的人員。

通過各種認證僅僅代表具備了基本的知識體系和理論基礎，任何認證都無法真正體現出每個人的學習能力和應用知識的能力，而這兩點恰恰是項目最關心的技能。經驗和應用很重要，但這些往往又很難從簡單的筆試中得出準確的信息，弱化筆試，強調面試和各種模式場景的試驗則是人員招募過程中必須轉變的。

3.簡單委托人力資源部門來招募是愚蠢的行為。      項目成員最終是到項目并為項目服務，如果項目經理簡單的提出招聘需求就將整個招聘過程委托個人力資源部門是一種愚蠢的行為。項目經理是最清楚項目需要什么樣的人，因此必須從提出人員技能需求開始全程參與到整個招募過程中，項目經理有自己的個性特點，團隊有團隊價值觀，項目經理必須要考慮招募到的人是否能和自己并肩戰斗，如果招募到的人員和項目經理存在明顯的性格沖突自然也不適合后期的團隊建設。

人力資源部門更多考慮的是人員的職業道德，是否符合企業文化，價值觀。而項目經理更多考慮的是招募的成員是否能夠為項目作出貢獻，并符合項目文化和價值觀。如果你的團隊都不是自己親手組建起來的，你又如何能夠保證團隊能夠按你期望的模式運作？《最后期限》也談到如果有現成的團隊就絕不要考慮去重新組建新的團隊，組建一個新團隊不是一件容易的事情，直接關系到后期項目運行效率和團隊建設的成敗。

4.團隊成員的平衡。

項目管理中到處都要考慮平衡，團隊成員的組成同樣需要考慮平衡，在團隊成員的技能水平，分工，角色崗位，薪酬，性格特點等等各方面都需要考慮平衡。項目中的骨干員工不宜超過團隊規模的30%，一般20%比較合適。骨干員工可以得到更好的薪酬和晉升回報，自然應該承擔更多的責任。項目中的人員結構正是1:2:4:8這種金字塔型結構朝下擴展，項目經理無法做到事事躬親，如果正如金字塔型的15人團隊規模，則中間6個人是否能夠承擔責任和起好作用至關重要。不可能項目中每個成員都有高度的責任心和自發性，關鍵是核心成員能夠起好帶頭和跟蹤協調的作用。

性格平衡也是重要的一方面，如果項目成員每個人都太有個性，則項目團隊無法很好的管理。如果你確實有才，能夠完成核心功能和創新的工作，可以適當允許個性。但這僅僅應該是一種特例，大家都太個性張揚，都以自我為中心而缺乏團隊精神，則團隊規則和團隊建設將無法很好執行下去。