如何管控項目群目標？

項目群目標的分解，項目群整體的計劃和管控是從上到下的，但是實際各個子項目的任務活動執行，工作量的估算則是從下往上的。大項目不可控來源于子項目本身不可控，子項目本身不可控來源于項目小組不可控，而最終又將體現在項目個人不可控。如果整個大項目群中的每個人都無法給出自己的工作項和工作任務的工期，并按工期交付高質量的中間產物，那么整個大項目群將處于完全不可控狀態。我一直強調的就是項目群管理和項目管理往往僅僅是輔助，更加重要的是小組本身的工作質量和能力。就像一個不具備基礎能力的團隊，要想通過簡單的管理，規范和流程來解決問題完全是不現實的。

項目群的關鍵里程碑必須是每個子項目的關鍵里程碑，子項目的關鍵里程碑達成的困難往往并不是取決于子項目本身，而是取決于外在的多個其它子項目的前置依賴，前置依賴越多，子項目里程碑達成的風險越大。每個子項目的里程碑務必不要都設置為和項目整體里程碑同一個時間點，能夠提前的盡量提前，這樣對于子項目里程碑能夠提前的就已經具備了一定的關鍵鏈中的緩沖時間。

對于最后一個子項目的里程碑到達時間，往往還需要留一定的緩沖余量，沒有任何緩存的項目群里程碑往往都是不可完成的任務。子項目的前置依賴本身往往還可能存在對其它子項目的前置依賴從而形成跨項目的前置依賴鏈，這個依賴鏈越長，子項目里程碑達成的風險越大。

項目群管控的難度往往還體現在跨項目的協同和高效溝通上面，對于單個項目而言所有溝通都屬于團隊內部溝通，團隊人員本身可能已經有一種溝通默契和早已經形成的團隊詞匯表，而對于項目群而言各個子項目間較難在短期之間形成一種高效溝通的能力。單個項目可以為自己的子項目的里程碑，目標和任務負責，但是卻很難真正能夠為整個大項目群的最終目標負責，這一方面是本身的意識和態度問題，一方面是能力問題。對于一個全局性質的大項目，子項目團隊成員也很難真正能夠掌控全局。對于PMO而言也是困難的事情，PMO可以出清晰嚴謹的規范流程和項目章程，但是如果不深入各個子項目仍然很難真正統攬全局工作任務和風險。

大項目真正在執行過程中會發現很多地方協同困難，這個首先要追溯到對于整個大項目或項目群的分解，我們就沒有意識到各個子項目間所有的依賴關系和具體協同點，沒有提早的對這些接口和依賴制定有針對性的風險應對計劃。對于完全子項目內部的時候應該是由各個子項目經理來識別和應對風險，而對于跨項目間的協同和依賴，則需要由PMO牽頭來共同分析和識別風險，并提早的制定相應的風險應對方法，盡早行動。

對于單個項目而言，某個工作任務可能不是你項目的關鍵路徑，但是往往卻是其它多個子項目的關鍵路徑，對于這種工作任務需要提升到PMO層面進行重點跟蹤，對于子項目而言他們往往并不會有這個意識，但是這些任務一旦延期將直接影響到整體項目群里程碑的達成。跨項目的依賴關系識別，關鍵鏈的識別和管控，將成為大項目群能夠按計劃完成目標的關鍵。

對于單個項目而言，如果要求每個項目成員都對項目目標負責，那么對于大項目群而言，則至少需要每個子項目的項目經理對整個項目群目標負責。這些項目經理應該對項目群共性詞匯有統一的認識，項目經理間能夠高度的協同和合作，高效的溝通，能夠更加的關注項目群整體的目標而不是自己單個項目目標的達成。

在產品管理中曾經談到過組合管理，管道管理和資源管理方面的內容，對于一個大型產品的研發往往涉及到多個研發項目和配套項目，因此往往從一開始就需要考慮資源計劃，資源分片和跨項目的資源調配和資源池管理。而對于外部大型項目群，往往涉及到的是不同的合作廠商，那在這種情況下往往很難真正進行跨項目的資源管理，出現的情況往往就是項目有些提前，有些延后，各個項目緊張空閑度完全不同，各個子項目內的資源也很難在項目群級別進行充分利用和最大化。

對于一個大型的項目群，如何保證項目群里面的每個子項目都能夠遵循相關的方法，工具，技術，規范和流程是一個相當重要的問題。很多時候回顧這些大項目你會發現，并不是沒有組織級的規范和流程約束，而是每個子項目在執行過程中出現偏差，對于組織級不能只制定規范流程而不管最終規范流程的執行和管控。正是基于這個原因，對于大項目群的管理需要采用進一步的矩陣式結構，縱向和橫向要完全結合。縱向關注的是項目本身目標，而橫向關注的是跨項目共性的階段和過程統一。對于大型軟件項目群而言，類似需求組，UI/UE組，架構組，平臺技術組等都是需要考慮橫向貫穿和統一的跨項目協同團隊。

對于大項目群而言，PMO往往對于項目成敗起到很關鍵的作用，在這里不是簡單的項目章程，規范流程的事情，而更加重要的是風險和管控意識的問題。PMO能否將事情跟蹤到落地，各個子項目能否高度的配合PMO整體目標，PMO能否高效的協同各個子項目團隊才是最重要的。

關鍵鏈管理方法在項目群管理中同樣適用。關鍵鏈是考慮了緩沖和資源約束而找尋到的項目關鍵路徑。因此談關鍵鏈則重點始終脫離不了緩沖和資源約束兩個重點。在思考大項目群的關鍵里程碑的時候，必須要思考到各個子項目對應的關鍵里程碑，并且在各個子項目結束處預留響應的接駁緩沖，在整個大項目群里程碑處預留相應的項目緩沖。同時對接駁緩沖根據子項目各任務間的前置依賴關系進行分析緩沖可能存在消耗的風險點，并制定有針對性的風險應對計劃。

在項目范圍梳理的時候，必須要考慮由于分解為多個子項目后帶來的后續項目集成的工作量和難度。項目群管理中的兩個重點，一個是跨項目的溝通協同問題，一個是跨項目的任務前置依賴問題。大項目范圍管理的兩個重點，一個是各個子項目項目范圍和邊界問題，一個是項目間的依賴，協同和集成問題。項目群中的多重層級結構將直接導致跨項目溝通協同的效率問題，溝通的失真問題。這也是前面提到的需要在縱向結構上面增加橫向的跨項目協同聯合團隊的原因。一個是加強規范過程的落地，一個是實現高效的溝通和協同。