如何理解項目管理的靈活性

在做好基本的需求控制的基礎上，既然面對不斷變化的需求，就要求項目組對事件的反應要快。項目組經常要在沒有完整確切的數據情況下決定如何做，項目范圍的重點和方向要經常改變，如果軟件承包商內部不協調一致，復雜的項目將經常會陷入泥潭，不能自拔。在這種快節奏的項目環境中，充滿了太多的不確定因素，成功的按時完成項目就像是一場長距離障礙跑。這種項目中標準的項目管理手段不再適用，它需要很多特別的資源去處理不確定的方面，更有彈性的項目管理手 段和反應時間是必要的，靈活的項目管理手段將是此類項目的最終方法。
　　在中國軟件行業現狀中，惡性競爭比比皆是，而惡性競爭的產生物：合同，導致大中型軟件項目中，項目組面臨著在時間上，成本上和人力上都不切實際 的目標，一個在標準含義上注定要失敗的項目;而項目組對于這種項目要做，并且還要盡量做好，同時由于客戶成熟度不夠，而造成更多的問題。根據個人的經驗， 如果照合同中列出的項目范圍來做，從狹義的項目范圍角度來說是可以完成的，但客戶既然付了錢，他將不斷努力最大化他的利益，擴充并充實需求的內容，所以項 目組面臨著項目中從始至終需求不斷變化的過程。
　　1、什么是靈活的項目管理
　　做過軟件項目管理的項目經理的人都知道，在客戶的需求和項目組能夠提交的成果之間找到一個完美的平衡點不僅僅是一種項目管理手段，而是一種藝 術，如果按照標準的項目管理流程，項目可能永遠不會完成，比如在合同中或銷售環節中承諾，所提供的系統將滿足客戶在未來幾年中的業務需求;但實際上這是不 可能的，特別是行業軟件項目，中國各個行業處于快速發展的過程中，業務需求不斷在增加，如果不在項目和業務需求之間達到平衡，項目將不再是一個利潤點，而 是一個成本點。這就要求在標準的項目管理手段之外增加一些新的概念和技巧來適應飛速變化的項目環境。
　　那什么是靈活的項目管理呢?由于在實際項目的某些方面，標準項目管理方法不再具備有效性和可操作性，所以有些公司試圖拋開項目管理標準方法，獨 立制定符合自己實際的項目管理流程，而在不斷嘗試的過程中，他們在很多核心管理方面又不得不遵循標準項目管理手段，這就造成了困擾，什么是一種有效而可行 的項目管理方法?
　　所以說，靈活的項目管理不是一種獨立的項目管理模式，而是基于標準項目管理基礎上的一種很大的發展延伸。就像一個城市的地鐵站臺，她的基礎是標 準的，牢固地，就像標準項目管理，而站臺和所運行的地鐵之間的差距需要根據地鐵的實際形狀來加以適當的延伸，所以說靈活的項目管理歸根結底就是在標準項目 管理的基礎上的延伸。
　　2、計劃和實施
　　當我們談到項目管理的時候，我們最直接的印象是工作列表和甘特圖，或者叫工作時間表或安排，從標準項目管理理論來講，項目計劃是重點，要占項目 周期的很大一部分，首先要制定一整套項目計劃，包括項目范圍計劃、項目進度管理計劃、項目質量管理計劃、項目人力管理計劃、項目成本管理計劃、項目風險管 理計劃、項目溝通管理計劃、項目配置管理計劃、項目變更管理計劃等等。而在現實情況下，客戶決不允許你在計劃階段花費太多時間，實際上，客戶希望看到項目 組到現場馬上進入編程開發，他才覺得項目組在做事情，不然開發商就是在浪費他們的精力和資金;如果項目經理頂住客戶的壓力，嚴格按照標準項目管理流程，將 得罪客戶，為以后的工作添置很多障礙，有些是致命的。
　　應用靈活的項目管理，項目管理的重點從計劃轉移到實施，但不是說項目的范圍定義和計劃被完全忽略，而是在不完整的需求確認和項目總體計劃框架下進入實際開發，在需求不斷變化和項目目標漸進明細的情況下靈活的把握項目，將項目始終處于控制范圍內。
　　而且，對于行業軟件開發而言，隨著業務的變化發展，業務需求和功能需求的不斷變更，要求有豐富業務和技術水平的獨特專家在項目組中，這些專家不 僅僅簡單的認為是高級程序員，也不是系統設計人員。具體來說他們是一組人，一組在這個行業摸爬滾打中練就一身過硬業務知識和技術水平的人員。他們對于行業 軟件這個大的系統里的不同部分具有很多比客戶還要深刻的理解和認識，在同一個行業軟件領域中，比如針對中小型商業銀行的銀行軟件解決方案，大多數項目在功 能上，業務需求上等等方面都有著某些方面的類似性和相同性，在一個新的項目中，這組人不管是在簡單或復雜的項目計劃情況下都有能力和水平將項目中所有的部 分組和在一起，就像事先經過了詳細的系統設計一般。
　　在這種情況下，項目經理面臨著一個挑戰，項目艱難而有效的實施下去將是項目所能達到的最好效果;面對太多太快的變化導致項目經理手忙腳亂，不知 所措將是項目經理所要經歷的最壞局面，如果不及時將項目重新納入正軌，項目將是一場災難。就行業軟件這個領域而言，不要希望這些項目你不會遇到，在現實世 界中，你要做好準備，經常性面對這種項目。
　　3、靈活的項目管理特點: 內部和外部不確定因素
　　內部和外部不確定因素是靈活的項目管理的最重點所在，眾多的不確定因素導致項目總是處于緊急和高風險的狀態下，這就要求項目經理和項目組的獨特才能和技術。
　　內部不確定因素包括那些在項目經理可控制的項目范圍內，進度安排內和預算成本內所有的內部可控或不可控的方面。例如：對于數據倉庫項目，針對客 戶在系統某些功能執行時間上的苛刻要求，在1G的數據量以下，系統可以滿足要求，但隨著可以預見數據量的飛速增加，在一段時間后，系統將不得不面對1G以 上的數據處理量，而解決此問題的途徑有幾種，不論是在項目中解決該問題，還是在維護期解決該問題，項目經理就一定要從項目的各個方面進行權衡，快速找到一 個最恰當的方案。
　　外部不確定因素包括不在項目原始范圍內，比如行業發展和競爭需求中所產生的新要求，例如：一個城市商業銀行一攬子解決方案的項目，包括核心業務 系統、信貸管理系統、國際業務系統、中間業務系統等等，項目經理和項目組業已將客戶的需求控制在一定范圍內，信貸項目組根據以往的經驗，預見到在綜合業務 系統上線后不久客戶將會提出現場信貸功能的需求，但按照現有銀行模式，所有數據是大集中在中央數據庫中，如果現場信貸的功能要實現，那就不得不要求核心業 務系統提供數據源和數據端口，而由于此項功能需求是行業中發展中一項新的功能亮點，現在的核心業務系統不包括此接口，而要增加此功能端口和源就要求核心業 務系統要做很多改動，有些是重大改動，如果放在二期來做，客觀條件不允許在具有生產數據下進行長時間充分的測試，很可能造成系統的不穩定，而銀行系統又需 要具備很強的穩定性，還有可能造成銀行在結算、沖賬這些關鍵環節上的錯誤，這個時候項目經理面對的就是外部不確定因素。
       這兩個方面都是靈活的項目管理方法中必須要考慮的因素，項目經理不得不決定到底如何要解決它們。對于內部不確定因素，它的風險性對于第一次做此類項 目的項目經理是最高的，隨著項目經理經驗的增加，它的風險性呈現反比例發展。就像世間無絕對一樣，風險不可能減小到零，所以，無論你作為項目經理和你的團 隊做過多少個同類型的項目，也不論之前成功實施的幾個項目間和新項目有多么的類似性，永遠不要期望項目完全按照你的既定計劃來走，沒有人會知道會有什么樣 的事情會在項目中等著你，每一個項目都在考驗你的項目管理能力和靈活的項目管理手段。
　　有些朋友會說：現在中國IT技術人員普遍有種浮躁和易動的心態，一個成熟的項目經理和他所熟悉的，相對成熟的項目團隊幾乎不存在，人員總在變 動，你所說的靈活的項目管理不可能實現，更不用談內部、外部不確定因素這些具體的東西了。由此話題引出了成熟的項目組織的重要性。
　　一個行業軟件開發供應商如果想在行業中有些名氣，就必須在時間上存在足夠長，行業背景要有一定程度上的認可度，成功案例要有一定的數量。在攢夠這些資本的過程中，企業逐步完成它對于行業軟件領域中業務、技術和人員的原始積累，企業由此走向成熟。
　　我見過一些國內軟件企業，在成長的過程中沒有實現這些方面的積累，在企業發展到一定規模之后，這些問題凸現出來，有些在短短數月間驟然間消失，有些分崩瓦解到一定程度后穩定下來，艱難的等待第二次輝煌。
　　這些軟件企業成熟度和內外部不確定因素有什么關系呢?很多人看到這里就已經想到，越成熟的企業，項目的內部不確定因素和部分外部不確定因素的風險性越小，因為它已經經歷了足夠的錯誤和痛苦，將足夠多的不確定因素和不知道因素所造成的風險減小到了很小。
　　現在談談外部不確定因素，外部不確定因素在很大程度上是不受項目經理所控制的，前面所舉的外部不確定因素的例子是少數可被控制的因素。將工作重點從項目本身轉移到控制外部不確定因素是項目經理成功運用靈活的項目管理的必要手段。
　　實際上，客戶最清楚什么是競爭，不像內部不確定因素，外部不確定因素更多的取決于行業的成熟度，在中國，各個行業都在快速的發展過程中，不論是 電信，還是銀行，或者是互聯網，就拿電信行業來說，GSM正在逐步退出歷史舞臺，聯通2003年推出CDMA，中國移動也推出相應的3G產品體系，而4G 的研究也正在進行中;處于這樣的競爭條件下的項目，對WCDMA、cdma2000和TD-SCDMA三種主流的3G技術標準的取舍，時間上的緊急性，技 術的復雜性等方面都提出了很高的要求。這個時候，標準項目管理在很多方面會遇到很多困難，越來越多的不確定因素將標準項目管理方法的界限從不同的角度延 伸，從某一點上開始，你必須找到新的方法去管理你的項目，可能這些方法還沒有被前人使用過。
　　4、項目計劃
　　計劃通常是最痛苦的，耗時的，對于需求頻繁變化的項目來說是最沒有價值的;在標準項目管理過程中計劃是最重要的，沒有計劃項目經理和項目組將喪失方向和感覺，而對于靈活的項目管理中計劃也是重要的，但如何計劃才能將計劃變成有價值的呢?
　　對于中小型商業銀行的金融項目來說，項目的每一分，每一秒都是重要的，項目是否能多快好省的完成決定了商業銀行當年在當地市場的競爭地位，市場變化飛速，如果項目不能及時完成，一步趕不上，步步趕不上。所以商業銀行對于項目的期望和要求都很高。
　　當項目組遵循標準項目管理流程進行項目計劃時，客戶會說：“我們需要項目盡快完成，不然我們將不能夠完成今年的利潤目標，并且工商銀行在一個月 后就推行這幾項業務了，我們要在他們之前完成，你們的老總和銷售都向我保證過，可以在此前完成。所以不管如何做，你們現在就開始寫程序吧” 或 “你們已經做過此類型項目，你們應該知道怎么做，計劃只會拖延時間，所以快點開始”。
　　在種種條件迫使下，項目組不得不在極短的時間內產生行之有效的項目計劃后進入開發。甚至沒有時間做詳細的需求。我們不得不面對這樣一個矛盾，一方面，需求頻繁的變化導致計劃純屬浪費時間，而另一個方面，我們必須做計劃。
　　標準項目管理流程的計劃包括大大小小十幾二十個計劃，從工作列表、甘特圖到時間安排、人員選擇，成本分析等等方面。我本人不想否定這些計劃的制 定，這些計劃確實能夠有效的對項目進行規劃和控制，將風險降到最小，成功率升到最大。舉例來說：一個商業銀行整體解決方案的項目，經過和客戶的反復討論， 綜合業務系統在保證其原本業務功能的基礎上，同時對客戶現有系統(如CRM，行長決策，OA，管理系統等)、信貸管理系統和國際業務(包括現有和未來需要 的業務功能)提供端口和數據源，將綜合業務系統進行必要的改動和優化，對種種情況進行周全的考慮，然后制定一套完整的計劃和方案，再進入實施。這樣當然最 好，但在現實中國社會中，有什么樣的銀行允許你這么做?
　　5、項目估算和承諾
　　在此類項目中，項目估算的關鍵點是相信項目組成員的承諾，而不是從上至下WBS的估算，只要能夠實現系統層面上對于客戶業務上的運作暢通，換一句話說：是將客戶商業運作上的要求在系統中實現，設身處地的在業務層面上為客戶著想。
       這就要求項目組和客戶不得不在整體上進行考慮，然后在細節方面逐步實現需求。在中國軟件開發項目中很常見的一個現象是客戶和項目組的考慮重點不同， 導致誤差和困擾。如果項目組和客戶在同一個思路上思考，項目的難度會減小很多。這樣在計劃階段雙方很容易達到共識，而富有技術和業務經驗的項目組成員可以 更好的發揮他們的優勢而達到雙贏。
　　你，作為項目經理可以把重點放在你的優勢上，協調、溝通、整合系統，保持它的完整性。
　　當然，基于此基礎上制定計劃和進度安排不是個容易的事情，因為系統中的各部分有著千絲萬縷的聯系，而一個大集成系統中的各系統之間也是相互依靠 的。所以所有項目組需要有效的共同工作。出于這些原因，項目計劃的網絡圖比甘特圖在計劃中更加有效，更能夠展現項目中可實現目標的途徑。
　　6、項目活動和成績
　　標準的項目管理流程是以項目活動為基礎的，也就是說項目按照要做多少事，先做哪件，后做哪件來決定的;當關鍵的項目活動確定后，資源得以分配， 工作量和時間得以估算，次序也就相應排列出來了。標準項目管理通常使用以以前做過的項目所總結出來的通用模版來完成初期的項目計劃。
　　靈活的項目管理中，計劃的制定是通過確定要完成的目標和里程碑，但不具體到詳細的任務。新科技或需求不斷變化的項目中的項目經理清楚要達到的目 標和一定要按時完成的里程碑，他所不清楚地是非常準確的任務，所以在此情況下，制定一個在任務列表的基礎上的完整而詳盡的項目計劃就不切實際了。如果要這 樣做，只會起到反效果。這大概就是靈活的項目管理和標準項目管理之間微妙而關鍵的不同。
　　在靈活的項目管理中，通常有多種方法推進項目并解決項目中出現的問題，項目經理不能以機械的方法按照標準項目管理的方法來實施項目。而有豐富經 驗的項目組成員也經常對不了解項目性質的項目管理層有抵觸。他們不喜歡對不確定的業務功能和系統功能作出承諾，因為他們知道這些需求會改變或正在改變中。 可是，他們會對確定要按時完成的里程碑作出承諾，如果項目經理對他們如何做不太多進行干涉。(項目管理者聯盟)
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