如何做好異地開發項目管理

異地開發項目的管理成功與否既是企業跨區域擴張成功的關鍵環節，也是體現企業執行力的重要方面。不同企業對跨區域開發項目的管理模式并不相同，有選擇職能管理型集權模式的，如萬科;有選擇項目管理型分權模式的，如順馳。
　　順馳之所以選擇放權管理模式是因為順馳戰略的關鍵是速度致勝，因此必須由項目公司根據一線情況進行快速決策，若將信息反饋到總部或區域公司，由總部決策，則項目開發的速度大大減緩，這是順馳戰略所不能接受的。每一種模式的背后，都體現出公司戰略的影響，如萬科之所以選擇職能管理型集權模式，與其相對簡單的客戶定位、開發品種單一的專業化戰略相關。
　　1、項目管控模式的核心
　　項目管控模式的選擇除了受戰略因素影響外，還與企業的項目管理水平相關。一般而言項目管理需要以下幾方面形成閉環，以推動項目管理不斷改進：戰略預算的制訂、業績目標的確定、流程的梳理、業務的規范、過程監控、與業績掛鉤的激勵措施及重要人事的晉升任免等。
　　管控模式的選擇決定了授予項目經理權力的大小。若沒有相應的約束與激勵，項目管理處于較低的水平上，則授予項目經理權力變成了公司與項目經理之間的博弈，這種博弈是一種零和博弈。其結果就是項目經理權力小，則決策速度慢，效率低，項目經理積極性低;項目經理權力大，則可能失控，公司利益受損。這兩者都是公司所不愿意看到的。要想改變這種高成本振蕩格局，須設計相應的約束與激勵機制，提高項目管理水平，使授權的大小成為公司與項目經理雙贏的衡量標志。
　　戰略預算的制訂是所有項目管理的源頭。根據異地開發項目的策略、項目規劃、工作進度計劃，建立項目預算管理體系及成本管理和資金管理體系，是公司對項目管理的基準。在當前宏觀調控的影響下，各企業對項目預算的制訂周期越來越短，并利用信息化手段提高預算的動態性，通過加強預算管理節約資金使用。統一預算與集中資金管理是房地產行業各種項目管理模式的共同之處。
　　對項目管理確定業績目標的差異體現出項目管理的指向與重點。放權式項目管理的業績目標更關注最終的財務結果，雖然也強調過程的關注;而集權式管理更關注過程，雖然也注重通過過程管理導向良好的財務結果。前者如順馳，在目標確定后，授予項目經理更多的權力相機抉擇，允許項目經理根據情況靈活機動，并給予充分的信任。后者如萬科更強調嚴密的質量管理體系的建立，每一個問題的產生都推動萬科質量管理體系的改進。
　　流程的合理化方面也體現出不同模式的差異。萬科模式更強調正確的流程導致正確的結果，問題的出現一定有流程方面的原因。而放權式模式更強調“條條大道通羅馬”，固化的流程不一定效率最高，唯有根據當時情景作出的判斷才是最優化選擇，因此流程的固化方面較弱。
　　業務規范在不同模式間也體現出較大的差異，顯然萬科的集權模式更強調業務的規范，以使項目質量精益求精，而順馳模式則明顯要弱。同樣對過程的監控萬科遠較順馳要嚴。因此相對而言，萬科項目的質量要優于順馳，這也是萬科的品牌美譽度高于順馳的原因。
　　由于以上原因萬科的業績考核更深入細致而成本較高，而順馳的業績考核更關注財務目標的實現，考核成本較低。這兩種模式對人員的素質能力要求也有較大的差異，萬科的模式更注重按部就班，把每一步工作做扎實，注重系統性復制。而順馳模式成功對激情與領導力要求較高，而且由于過程控制相對較弱，對統一的公司文化與決策的堅決執行就成為順馳必然的狂熱追求。這也使得萬科的人員晉升相對較慢，而順馳則可能出現坐飛機上升的現象。
　　對比順馳與萬科，我們發現項目管理模式選擇有一定的路徑依賴，萬科是先放權大規模擴張，然后走向專業化加強管控，而順馳是積十年之功構建完整的項目管理體系，在此基礎上突然發力。另外順馳與萬科管控的重點有所不同，順馳更側重于目標和結果管理，在目標已明確的情況下，授予項目經理更多的權力，允許項目經理為達目標相機抉擇;而萬科更側重于過程管理，關注整個嚴密體系的建立。對比這兩種模式，萬科的項目管理模式更穩健，出現不可控制的風險的可能性較小，即使出現問題也易控制，但發展速度會相對較慢;而順馳模式更加激進，發展速度會較快，但更容易出現風險，因此除了常見的流程規范外，戰略與文化的約束作用更加明顯。
　　2、管理模式
　　具有執行力的項目管理需要解決三個關鍵問題：決策權的授予、績效管理和薪酬激勵。不論什么樣的授權管理方式，也不論授權大小，要想實現項目經理的積極性與公司的利益一致，都應對這三個方面進行協調一致的設計，同時對項目進行過程監控，實施必要的審計，確保項目的內控體系運行有效。其次應對授權大小進行分級分類動態管理。再次應對項目經理進行合理的考核與激勵。
　　異地項目管理除了需要解決管控模式的選擇，確定授權大小的原則外，還需要解決如何授權的問題。目前很多公司在授權時不考慮項目管理水平，項目大小，不考慮項目經理的能力和素質，也沒有相應的考核激勵，對所有項目、所有決策內容均按同一水平授權，如所有項目財務支配權都按照統一的支出限額授權。這種授權方式可能會使該授的權沒有賦予項目經理，不該授的權反而賦予項目經理了，如日常辦公費用的審批金額權限與大宗采購的審批金額權限應分開，前者遠較后者少，這樣才不會出現授權不當的問題。 (項目管理者聯盟)
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