戰略項目管理——多項目管理的新階段

文章從多項目管理的歷史發展入手，在系統分析項目群管理、項目組合管理、項目化管理等概念和理論的基礎上，提出了以職能管理和項目管理、戰略管理體系與項目管理體系融合為思想背景的戰略項目管理的概念，并對戰略項目管理的特點進行了總結。
　　0 引言
　　從項目管理的范圍，項目管理可分為單一項目管理和多項目管理。多項目管理是伴隨項目管理方法在長期性組織中的應用而形成的管理模式，是站在組織層面對所有項目進行篩選、評估、計劃、執行和控制的管理方式，涵蓋了多個項目的全生命周期的管理。站在長期性組織發展角度，如何對多項目進行有效管理，在理論和實踐上還面臨巨大的挑戰。
　　1 多項目管理面臨的挑戰
　　經濟全球化徹底改變了組織活動的范圍，增加了競爭環境的不確定性;科學技術的應用進一步加劇了組織的競爭;采用柔性生產方式以適應多樣化的消費需求給組織管理帶來了許多新的問題。這些情況推動了項目管理在長期性組織中的應用，但同時也帶來了多項目管理的挑戰。
　　1.1 如何動態整合資源適應多變的環境
　　市場競爭的加劇與客戶需求日趨個性化，使得長期性組織的任務日趨“項目化”，長期性組織傳統的垂直式管理日趨弱化，取而代之的是橫向溝通、流程管理：組織中臨時性、一次性的工作逐漸增多，甚至超過了傳統的職能管理工作。在此環境下，如何構建一個基于項目的長效管理機制，動態整合組織內外的資源來適應多變的外部環境，已經成為長期性組織的迫切要求。
　　1.2 如何組建適應項目管理的管理運行平臺
　　有關單一項目管理的過程、方法與工具伴隨著項目管理理論研究與實踐逐步系統化，但是，隨著項目管理在長期性組織中的全面應用，越來越多的人發現項目管理工具在項目中的應用離不開項目所依存的組織管理運行平臺的支撐。在進行單一項目管理時，長期性組織臨時協調其資源為項目服務是可能的：但當組織面對同時開展的眾多項目，如何解決資源的沖突，如何創造有利于項目管理的組織環境和人文環境就成為組織必須面對和解決的問題。也就是說，長期性組織必須從科學地管理好項目的角度出發，探討與現代項目管理方法相匹配的管理模式和運行機制。
　　1.3 如何應對多變的項目
　　在復雜多變的環境下，項目本身涉及的專業越來越廣泛，項目內部關系也更加復雜。項目從最初的目標明確、過程單一，演變為目標與過程都具有非常大的不確定性。不僅實現項目目標的過程呈現多樣化趨勢，很少項目能按照原定目標不進行變化就能完成。長期性組織需要建立對應的變化管理機制。來應對項目的眾多不確定性。
　　2 多項目管理的主要概念
　　多項目管理經過了項目群管理、項目組合管理、項目化管理的概念階段。自2000年起，項目管理理論上開始將項目，項目組合，大型計劃管理與組織戰略相結合，并開始應用組織項目管理成熟度評估等新技術。2003年，美國項目管理學會(PMI)推出針對組織的第一套標準《組織級項目管理成熟度模型(OPM3)》;2005年10月，發布《The Standard for Portfolio Management(項目組合管理標準)》，代表著多項目管理的理論逐步走向體系化。
　　2.1 項目群管理(Programme Management)
　　項目群管理，也有稱大型計劃管理。PMI基于項目的聯系，對其定義為：項目群是一組相互關聯并需要進行協調管理的項目。用于獲取單個項目無法獲得的效益。項目群管理具備三個特征：多個項目、統一戰略目標、統一配置資源。
多個項目是指項目群由若干個相關聯的項目構成，這些項目相互間有一定邏輯關系，或者有類似特征。統一戰略目標指項目群有一個明確的戰略目標，組成項目群的若干個項目雖然各自擁有具體目標，但總體上都為項目群的統一目標服務;統一配置資源是指為實現項目群整體目標，多個項目間會存在頻繁的資源沖突，需要在項目群范圍內科學、合理地安排資源。
　　項目群管理的重點是集成管理。這種集成不是要素之間的簡單疊加，而是將多個要素有機組合成一個系統，從而提高系統的整體功能。項目群管理的集成包括三個維度的整體集成多項目之間決策、計劃、實施、控制、評價等全生命周期的集成，多項目之間質量、成本、費用等管理要素的集成，業主、供應商、承包商等項目參與方的管理組織集成。
　　2.2 項目組合管理(Portfolio Management)
　　20世紀50年代，美國經濟學家Harry Markowz提出了投資組合的概念，從風險和回報的角度評估所投資資產的價值和收益，形成了現代投資組合理論(Modem Portfolio Theory);1981年沃倫•麥克法蘭(F.Warren McFarlan)將現代投資組合理論運用到項目的選擇和管理中，建立了項目組合的運作方式。PMI對項目組合管理定義為：在組織戰略的指導下，根據組織可利用的資源，進行多個項目或項目群的選擇和支持。
　　項目組合管理采取自上而下的管理方式，重視項目的選擇，強調“做什么項目”。它先確定企業的戰略目標，優先選擇符合企業戰略目標的項目：通過項目承擔的成本、存在的風險以及潛在的收益三個關鍵評估標準來衡量項目，幫助組織將精力集中于產生最大價值的項目，從而將項目組合與企業目標結合在一起，獲得項目之間的恰當平衡和組合：通過為最有價值的項目設定優先級。來最優化項目組合的價值，確保項目實際實施和運作與企業目標保持一致。項目組合管理理論包括項目戰略定位、項目分析選擇、項目組合優化、項目組合決策、項目實施與跟蹤管理等內容。通過明確戰略目標來選擇納入項目組合進行管理的項目，通過項目分析選擇、組合優化與決策最終確定組合的具體內容和項目的優先級，最后建立對應的管理機制動態管理項目實施過程，確保實現組織的戰略目標。
　　2.3 項目化管理(Management By Projects)
　　項目化管理是從項目管理的逐步推廣和深入中發展起來的，它萌芽于項目型組織，最初是對項目型組織中如何更好地管理項目的理論探討與實踐總結，之后作為一種有效的管理手段擴展到所有長期性組織，也常稱為“組織項目化管理”。與之類似的概念還有企業級項目管理(Enterprise Project Management)。
　　C-PMBOK2006中對項目化管理定義為：“一種以‘項目’為中心的長期性組織管理方式，以項目為導向，面向環境、市場、客戶驅動構建柔性組織結構，強調部門間的溝通與協調，通過減少管理層級，實現組織結構的柔性和扁平化。”
　　項目化管理與一般企業管理區別在于：項目化管理從具體項目出發，把公司的戰略轉化為具體的產品或服務，而一般的企業管理往往著重從戰略角度為企業的產品、市場等進行定位。項目化管理不僅管理企業中典型的項目，如新廠房建設等，更重要的是將企業運作中的創新活動當作項目對待，進而對其實行項目管理，如：企業投融資、新產品研發、薪酬體制改革等。它是一種復合管理，其目的是在確保時間、技術、經費等資源和要求一定的條件下，以盡可能高的效率完成組織的預定目標，讓所有相關方滿意。
　　3 戰略項目管理的思想背景
　　從如上多項目發展的歷史看，多項目理論從最早的強調共同目標，到項目化管理強調將整個組織活動視同項目進行管理。這些理論共同的出發點是立足項目管理思想，探討如何保證項目目標的實現。但是，關于組織中兩個基本活動——“項目”與“作業”之間相互作用的論述與研究不多。從實踐的角度，如何濃縮“作業”中的問題為項目，以及如何將項目成果固化到“作業”中，都是關系項目成敗及成效的重要方面。戰略項目管理概念以此為出發點，并建立在如下思想背景下：
　　3.1 職能管理與項目管理融合的思想
　　20世紀初，泰勒以鋼鐵廠管理為研究模型，提出科學管理是提高勞動生產率的關鍵要素;法約爾進而研究了什么類型的專業化和等級制度使組織效率最大化。泰勒和法約爾的研究奠定了企業職能管理的理論基礎。同一時期，甘特以造船業務為管理對象，以造船廠為研究模型，創造了以任務條和里程碑為特征的甘特圖技術，是為項目管理的理論基礎。
　　作為同時期發展的兩種有深遠意義的管理思想，項目管理與職能管理分別代表了對組織中兩大類型活動的管理：一類是日常的、重復性的活動，即職能;另一類是在一定的條件約束下，為實現既定目標所進行的一次性的、獨特性的活動，即項目。組織就是通過這兩種類型的活動實現其戰略目標。
　　科學技術的發展，使得多變與創新日趨成為社會的主節奏。項目作為實現既定變化的載體，在組織活動中的地位越來越高。越來越多的企業或團體在幾乎每一項工作中，都試圖將項目管理作為首選的工具與方法。現代項目管理理論探討較多的是立足項目管理的成功、如何改變管理模式適應項目管理的需要：但與立足于職能管理的高效化、如何借鑒項目管理理論改變管理模式適應職能管理的需要，其實是一個問題的兩個方面。
從理論的角度，職能管理是組織得以存在與發展的基礎，就算是項目管理本身從其組織形式、構成元素上也體現了職能管理的基礎因素。在長期性組織中可能沒有項目管理，但必然會有職能管理。從這個角度上，如何將職能管理與項目管理有機集成在一起，既是關系項目管理成效的重要因素，也是組織得以長期存在和持續進步的重要因素，是多項目管理理論進行深化的一個重要課題。
　　3.2 戰略管理理論與項目管理理論集成的思想
　　戰略管理理論發展到現在，已經從最初的戰略分析與戰略制定，發展到覆蓋戰略分折、戰略選擇、戰略實施、戰略評價與調整的完整過程，涵蓋企業宏觀發展、具體業務戰略與職能戰略的完整的管理理論體系。組織戰略中需要變革和改進的部分往往可以作為目標，借助項目管理的方式來實現;組織戰略中需要穩定的部分往往通過職毹管理予以落實。因此，可以說戰略管理是組織進行管理活動的中樞，有效引導了職能管理與項目管理的開展。
　　同時項目管理作為一種科學、有效的理論與工具，不僅毹支持組織戰略目標的實現，甚至組織的戰略管理本身都可以作為一個項目，采用項目管理的工具與方法予以有效管理。
　　戰略管理最初是作為組織的方向性因素提出的，項目管理最初是作為組織的工具性因素提出的，方向與工具的集成可以說是最順理成章的集成，因此戰略管理理論與項目管理理論從本質上是最容易集成的理論。
　　戰略管理理論通過思考組織的使命與價值觀，展望組織發展前景，提出組織目標，并最終分解成組織內部具體的職能策略、流程策略;項目管理則將戰略管理明確的各種策略作為目標，其實施過程與最終結果作為戰略評價與調整的依據。因此現代化的戰略管理理論體系與項目管理體系的整合不能簡單的視同是方向與工具的整合，而是職能管理與項目管理的深層次整合。
　　4 戰略項目管理的概念界定與特點
　　戰略項目管理(Enterprise Strategic Project Management，ESPM)的概念最早是由桂維民等學者提出的，定義為“從企業整體發展戰略角度出發分析、識別、評價面對的所有項目并實施相應的管理策略。”從其定義上看，與C-PMBOK2006中關于“項目化管理”的管理體系框架相似，仍然是以項目管理為核心，強調項目管理為組織戰略目標服務。
　　本文對戰略項目管理定義為：以戰略管理理論和項目管理理論為基礎、以實現組織戰略目標為導向的長期性組織管理方式，以組織戰略目標為導向，強調組織的橫向溝通與協調，通過整合項目管理與職能管理，實現組織管理的高效與長效。該定義將“戰略”不僅僅作為目標因素存在，而是強調戰略管理理論體系與項目管理理論體系的有機集成，其核心是探討職能管理與項目管理的集成，其目標是實現組織管理的高效與長效。
　　從項目群管理、項目組合管理到項目化管理，既體現了對多項目管理認識上的深化，也體現了項目管理在長期性組織中應用的深化。項目群由多個項目組成、具有共同的戰略目標，項目組合是在組織戰略目標的指引下，為管理的需要，將多個項目群或項目組成起來進行管理。項目化管理是對項目組合管理的升華，強調在組織戰略目標下，建立適應項目化管理的管理體系，來保障項目管理模式的長期性和有效性，進而推動組織戰略目標的實現。
　　戰略項目管理是對多項目管理發展到項目化管理理論的進一步提升，主要體現在：①在管理思想上，不僅強調項目化管理的柔性管理思想，同時兼顧傳統職能管理的專業化與高效化;②在管理方法上，不僅強調項目管理工具與方法在長期性組織中的應用，也強調傳統管理工具與項目管理工具的互相借鑒與互相補充;③在管理組織上，不僅涵蓋適應項目管理的組織設計原則與組織元素，同時強調職能管理與項目化管理的有機集成;④在管理機制上，同時兼顧組織的長期性發展與項目的臨時性因素，強調建立符合既滿足短期效率需要、又符合組織長期戰略發展的管理機制;⑤在管理流程上，強調作業流程與項目管理流程的有機整合，既保障項目實施的科學化與流程化，又兼顧組織作業流程的高效化;⑥在管理體系上，在項目化管理體系的基礎上，根據成熟的職能管理的特點，增加了風險管控體系、文化管理體系、人力資源管理體系等體現組織長期發展需要的部分。 (項目管理者聯盟)
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