項目管理中如何加強項目團隊管理和成本管理

項目管理就是指把各種系統、方法和人員結合在一起，在規定的時間、預算和質量目標范圍內完成項目的各項工作。工程項目是企業經營效益的源頭，項目團隊管理和成本控制的中心。項目團隊管理的好壞，成本管理水平的高低，直接關系項目的成功。為此必須有效地對項目團隊和項目成本進行管理和控制。本文就如何加強項目團隊管理和成本管理談談我們的認識。
　　一、管理核心是人員管理
　　人是進行項目管理中最大的變數。不同的人有著不同的背景知識和特長，不同的處事和思考方法，不同的價值觀，甚至采用不同的語言進行溝通。與此同時，人也恰恰是最善于處理項目中永恒的變更的動態因素。世上萬物都不是一成不變的。因此，總是恪守老經驗、老方法是無法處理這些變化著的問題的。對于我們的項目團隊所遵從的體系、方法是相對不變的;我們使用的工具也是沒有生命的;唯有人是靈活的，可以因地制宜的依據實際情況作出調整的，可以靈活的使用工具的，可以靈活的選用或裁剪方法的。因此，一個好的項目經理不僅僅要懂得項目管理的那些相關領域知識，還要在用人方面做到以下幾點：
　　1、知人善任。知道那些人是人才;知道這些人是那方面的人才;知道該把這樣的人才放在什么位置上。
　　2、為才是用，不拘小節。用人用的是他的優點和長處，不可以總是盯著人家的小毛病不放，當然，對于原則性的問題還是需要恪守底線的，不能夠姑息。
　　3、用人不疑，海納百川。一旦確定在某個位置上用什么人就完全的信任他，不然容易滋生上下猜忌，形成內耗，用三國里面的話講就是“上下相疑之秋也”。
　　4、令行禁止，賞罰分明。處罰要嚴厲，獎勵要到位，莫與部下爭風頭，虛懷若谷，若不聽而失敗，一定要檢討，獎勵不可走過場。
　　做到上面這些，并堅持“真心誠意，以情感人;推心置腹，以誠待人;開誠布公，以理服人;言行一致，以信取人;令行禁止，依法治人;設身處地，以寬容人;揚人責己，以功歸人;論功行賞，以獎勵人”的原則，可以使得人心一統，成員一心協力，在應對變化的各種情況的時候也可以最大限度的發揮每個成員的主觀能動性，不會出現那種項目問題被成員隱瞞、拖延、延誤的問題。一旦項目組達成統一，相應的，在溝通、協作等方面的額外開銷也就大大減少。
　　二、組建精干、高效的項目團隊
　　項目要達到優質高效、實現最大限度的盈利目標，關鍵是要有一個懂經營、會管理、盡職盡責的優秀項目團隊。實踐證明，推行項目經理“公開招聘，競爭上崗”是優化組建項目團隊的有效措施。工程中標后，公司依據合同條款、施工條件、文明施工標準等，實行項目經理招標競聘，并成立招聘領導小組，通過組織考核、民主測評，擇優選聘項目經理。項目經理確定后，項目管理人員也一律實行競爭上崗。這充分體現了“尊民意、重實績、嚴程序”的民主方式，真正讓能力強、成績突出，敢于負責、樂于奉獻，受職工信賴的干部來管理工程項目。近幾年，公司按照上述原則和方式組建了若干個項目經理部都分別取得了較好的經營業績。如公司2008年承建的重慶VHF項目，優化組建了項目班子。在工期緊、任務重、施工環境惡劣的情況下，靠過硬的施工技術、嚴細的管理，降耗增效、精打細算，為公司節約了成本。
　　三、成本的劃分與項目目標成本指標的測算
　　工程項目是企業的主營業務。一個企業可能同時施工幾個甚至十幾個工程項目，但一個基層公司管理若干個項目施工是大致相同的。按照目前推行的“項目經理責任制和項目成本核算制”的基本做法，首先是建立項目成本核算體系，并將工程成本的制造成本劃分出來，稱為“項目施工成本”(簡稱前線控制成本)，單獨進行核算、考核和獎懲。目標成本的確定必須客觀、準確、合理，接近或稍微超出企業的管理水平。這需要領導決策層和經營管理有關人員對項目經理部編制的目標成本指標進行詳細地審核、預測和分析。為此，公司成立了經營考核委員會，明確了經營考核委員會職責。項目目標成本預算編竣后，及時提交公司經營考核委員會進行評審，對目標成本指標進行修改，并與項目經理部進行充分的討論，形成意見后再進行修訂，以文件形式下發執行。在雙方協商一致的基礎上，簽署項目承包責任書，做到了“兩上兩下”，公平合理，改變了過去靠行政命令方式和長官意志辦事，而以契約的形式明確項目的責權利，做到了“簽字時算得清清楚楚，干完了說個明明白白”。目標成本指標定得過高，有如下弊病：一是項目管理人員能較輕松地完成指標，不利于提高企業管理水平;二是按項目管理責任制兌現獎懲，可能會拉大企業管理人員與其他人員的收入差距，增加了內部矛盾;三是降低了企業利潤。目標成本指標定得過低，項目經理部經過努力，還是很難完成指標，打擊了項目團隊的積極性，對推行項目經理責任制和項目成本核算制不利。因此，準確的測算和充分的討論極為重要，務必認真進行。
　　四、建立有效的激勵、約束機制
　　首先，項目開工前，由公司總經理與項目經理簽訂《項目管理目標責任書》，把工期、質量、安全、產值利潤、直接費、間接費及外包費用等指標以協議的形式寫進責任書。項目經理和管理人員按照工程總造價，交納風險抵押金，項目竣工后按照簽訂的責任書，進行全面的考核與審計，如果出現了虧損，沒收風險抵押金。如果完成指標，則按比例兌現利潤超額獎，并返還風險抵押金。我公司承包模式是公司與項目經理部簽訂目標成本責任書，項目經理部與各項目團隊簽訂承包協議，采取人工費包死的方式，月預支補助、獎金，項目完成后審計兌現。項目經理部成本節余與公司一九分成，10%歸項目經理部做成本節余分成獎，90%歸公司。項目經理部與項目團隊采取五五分成即項目團隊成本節余50%用于增加人工費，50%歸項目經理部。我公司對2008年承建的21個項目，推行目標成本管理辦法后，由于做到獎罰兌現，管理上出了效益，職工積極性大大提高。其次，強化項目實施過程中的檢查考核。公司每年分兩次對各項目經理部的工期進度、質量安全、經營效益、獎金、補助發放、精神文明建設等方面進行綜合考核評價。通過檢查考核，強化了公司對項目經理部的日常監督和管理，及時糾正偏差，堵塞漏洞，使項目管理健康發展。
　　五、建立健全目標成本管理制度
       為確保目標成本管理工作的有效運行，必須建立健全施工項目成本管理體系，包括建立各級組織機構、設計成本管理流程和運行程序、明確各級各崗的成本職責和考核辦法，用成本管理體系文件的形式予以表達。
　　1、制定項目目標成本管理辦法，對目標成本管理組織體系、職責，工作流程和原則，成本預算和控制方法，以及項目成核算的內容和分析等都可作出明確規定，便于操作和執行。
　　2、建立項目開展前的成本核算評估制。項目開工前，要依據預算組織專業技術人員對人、機、料、管理費等支出進行核算評估，測算各項支出后，能夠盈利多少，做到心中有數，然后按照各作業層，將項目成本目標合理分解后再組織項目施工。
　　3、建立項目施工過程中的成本管理檢查制，項目經理部每月召開一次成本分析會，結合工程進度、各項目團隊項目施工情況及各項費用支出等進行分析、總結。公司每季度召開一次由專業管理人員參加的項目成本分析會，組織專業技術管理人員深入項目經理部進行查帳對比分析，嚴格對項目經理部目標成本指標進行比較、分析、考評，查找成本節超原因，及時調整偏差，并總結成本管理經驗，進行試點推行，確保項目成本總目標的實現。
　　4、建立決算制，在項目施工過程中，要按月準確統計施工進度，定期做好預結算工作，使項目工程款及時回收。項目完成后項目經理部編制決算報告，公司組成決算審查小組，重點要考核完成項目工程產值總額、價款收入、成本開支、利潤等，對項目經營業績進行評價，分析目標成本指標的執行情況。
　　5、建立激勵機制，獎金分配必須與項目經理部的整體利益、各崗位人員的責任和貢獻掛鉤，對項目經理部的監控管理，建立起強有力的激勵、約束機制和項目經理部全體員工利益共享、風險共擔的責任體系，極大地調動了全員關心成本核算的積極性。
　　通過公司項目管理實踐，我們充分認識到，項目管理是施工企業經營管理的核心工作，團隊管理和成本控制是項目管理的主要內容。選擇并培養好的項目團隊，建立行之有效的監控機制是確保實現成本目標的必要條件。強化全員的成本核算意識是實現項目經營目標的基礎和保證。因此，項目成本管理和經營效益的取得還需要不斷提高企業的整體管理水平。 (項目管理者聯盟)
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