項目團隊考核：企業績效考核的難點

項目團隊考核：企業績效考核的難點
　　在管理咨詢實踐中，我們經常遇到這樣一種現象，企業在進行績效考核時，對項目團隊的考核，往往強調因項目開發的周期較長、參與人員較多、涉及面較廣、項目交叉作業、項目結果的不確定、項目效益的不可預測、項目投資回報的周期過長等等因素的影響而難以進行，或即便進行考核，因考核指標不好確定而不能達到預期的目標。諸如此類。項目團隊的考核一直是企業績效考核的難點和困惑。
　　項目團隊是指為完成某一業務目標，在一定時間內，由有關人員臨時組成的，充分運用相關資源完成任務的有機整體。包括營銷項目團隊、研發項目團隊、工程項目團隊、管理項目團隊等等。  隨著企業的發展，項目團隊的作用越來越重要，甚至項目團隊的業績在企業目標的實現中舉足輕重。因而對項目團隊的考核便在企業的績效考核體系中變得越來越重要。
　　如何對項目團隊進行考核，是決定企業績效考核預期目標能否實現的關鍵。
　　項目團隊考核要求績效考核進行變革
　　的確，以上所列舉的項目團隊考核的困難所在正是項目團隊的現狀，有的甚至更為復雜。正是這些因素決定了項目團隊考核不同于常規的績效考核。換句話說，項目團隊的實際情況要求績效考核的變革：
　　首先，考評者的變化。在項目生命周期內，項目是一個相對立運作的組織。項目負責人是項目計劃的制定者、項目任務的安排者、項目過程的監督者、項目工作的總結者、項目責任的承擔者，因而項目負責人是對項目組成員考核職責的最佳履行者。若項目的規模較大，項目經理下設管理層級，各級主管則是相應下屬員工績效的考評者。原有職能部門的主管不再履行考評者的責任，最多扮演考評工作的參與者的角色。
　　其次，考評周期的變化。項目有其特有的生命周期，項目界定、實施、移交、總結等階段項目工作量的分布有其自身固有的規律，傳統的以月度或季度等固化時間來確定周期已不能滿足項目團隊考核。不同的項目要根據其實際確定合理的考核周期。有的項目進行月度考核比較合適，有的項目進行季度考核比較合適，有的則進行年度考核比較合適。對業績考核采取月/季度考核，對行為指標采取半年/年度考核。等等。但總的原則是周期不宜太長，周期太長難以發揮即時激勵的作用。
　　再者，考核方法的變化。
　　一方面，把階段性目標考核與整個項目周期目標的考核相結合;另一方面，把考核個人與考核團隊相結合，以保證項目考核的全面、客觀。
　　在進行項目周期目標考核后時，由于一項目標的完成往往仍不是由個人而是一個規模稍小的團隊完成，這樣就涉及到一個考核指標的二次分解與進行二次考核的問題。經過多層級考核，最終窮盡工作內容，以保證考評的科學、公正。
　　第四，考核內容的變化。包括總體目標、階段目標的分解、行為表現等。團隊考核強調整體目標的完成。
　　第五、考核原則。在項目團隊考核中除遵循常規績效考核的一般原則外，還應突出以下幾個原則：
　　把結果考核和行為的評價相結合。結果應該用四個維度來測量:質量、數量、時間和成本，強調投資回報。
　　把項目外部評價內部評價相結合。對項目團隊績效進行橫向關聯度評估。
    把產出評估與價值評估相結合。只對項目產出進行評估是不夠的，必須對項目為企業帶來的價值進行評估，即項目效果和價值的評價。對項目整體目標和項目價值目標的考核則顯得尤為重要。
　　項目團隊考核的組成
　　項目團隊的組建一般有兩種形式：部門內部團隊和跨部門團隊。前者是指項目人員由部門內人員組成，項目業績與部門業績息息相關;后者是指項目人員來自不同的部門，項目內容是完成一個綜合性的目標，項目業績與部門業績的相關性不強。由于這兩種形式團隊的性質不同，進行考核的的模型也不同。前者對項目團隊的考核應與部門的考核相結合，完整的考核體系包括部門考核、團隊考核和個人考核三者的結合。后者的考核則不需與部門的業績掛鉤，項目團隊作為一個相對獨立的組織進行運作。考核時也作為一個獨立組織進行考核。考核時只把團隊考核與員工個人考核掛鉤即可。
　　同時，從項目周期的角度考慮，項目團隊考核包括：階段性目標考核、整體目標考核和項目價值目標考核三部分。
　　項目團隊考核步驟之一：階段性目標考核-------項目階段性計劃目標的完成程度考核。
　　項目工作計劃是決定項目任務完成的關鍵。一個好的項目工作計劃將保證項目目標的順利完成。同樣，項目工作計劃是進行項目階段考核的重要依據。
　　階段性目標的完成程度是對項目團隊成員業績考核的重要內容。
　　階段性目標制定一定要貫徹目標管理的分項目標與總體目標一致的原則，包括時間指標、數量指標、質量指標、財務指標(成本、利潤)等，工程項目還應包括必要的安全指標。
　　階段性目標是一個動態的概念，既要為總體目標的完成準備一定的彈性時間，又要對前期目標進行自檢，進行目標的滾動調整，最終保證整體目標的按時完成。
　　此外，階段性考核的內容除包括以上目標分解的內容外，還應包括：內外關系的協調、項目基礎工作和輔助工作的內容;市場開拓能力、解決客戶問題能力、協調能力等能力指標;以及團隊合作精神、主動性等行為指標。而且，對不同職位考核的側重點不一樣。
　　階段性目標考核主要采取目標管理卡的形式，以月度(或季度)為周期進行業績的考核。把進度計劃目標和員工的個人目標結合起來進行考核。
　　項目團隊考核步驟之二：項目整體目標的完成程度考核
　　項目整體目標的考核是指在項目工作結束后進行的項目目標達成情況的總體考核。是對階段性考核的有效補充，對項目業績的評價定位和管理工作的經驗總結。對組織是指項目決策的成敗得失，對團隊成員則是項目運作績效檔案的豐富，是成長激勵的兌現。
　　項目整體目標考核后，項目組按工作內容進行分項考核，直至確定項目成員的兌現分成。
　　以工程項目團隊為例：
    1、公司對項目的考核：以公司與項目組簽訂的目標責任書的內容為考核依據，確定項目整體的兌現數額。
　　2、項目內部考核：首先根據工作內容進行考核，確定項目工作內容的權重和每一項主要工作的兌現數額。然后根據年度考評結果(階段性考評結果的平均和能力、行為表現等評價的綜合成績)進行兌現。
　　確定工作內容的權重時，應根據工作內容(諸如外部關系協調、技術支持、工程計劃、工程調度、物資設備供應、質量管理、安全監督、工程施工等)的重要程度和工作量在項目工作量中的比重等確定。
　　考核程序是：項目負責人負責該項目團隊考核的工作內容、主要參與人員等有關考核要項的記錄，在項目周期結束后，整理上述資料報人力資源部，人力資源部負責組織考核。考評委核定考核結果后兌現。當一項工作內容由多人合作完成時，其中每人的兌現比例由項目負責人授權該項工作的主管根據參與人員工作的重要程度、工作參與的程度、工作內容的多少等進行二次考核，報項目負責人核定后兌現。
　　二次考核舉例(以物資供應為例)：物資供應主管根據物資供應的計劃、采購、材料保管、發放等環節的工作量和重要程度區確定其分配權重，然后根據年度考評結果進行兌現。
　　項目團隊考核步驟之三：項目價值目標考核
　　項目價值考核以正常情況下項目目標的全面實現為結點，關注的重點主要是項目的技術水平、獲利能力、利潤實現等價值指標。
　　不少項目價值目標的實現需要一個較長的周期。銷售、工程項目是應收賬款的回收期限，項目核算期限等較長;研發項目則是投資回報的期限較長;對人力資源項目則是管理改善、業績提升的期限較長;等等。
　　導入項目價值目標考核，保證對項目的全面評價。首先確定合理的考核期限。然后，根據風險大小確定項目的風險系數R，采取合適的兌現方式。
　　實際兌現額=R×應兌現額
　　其余部分待所有目標實現后再進行兌現。
　　在不少情況下，第二步和第三步考核可以合并起來進行，即時激勵的效果更好。
　　營銷項目團隊的考核和研發項目的團隊考核與工程項目的團隊考核基本相同。只要在設計考核體系時，要充分考慮團隊的性質和具體實際，進行有針對性的設計即可。
　　特別是研發項目，要區分研究和開發兩個層面。應該說，研究的層面更基礎一些，開發則直接面對市場所需要的產品。研究與開發的考核內容應該有所區別和側重。同時，與營銷團隊和工程團隊考核相比，研發項目的效果、投資回報等價值性指標的考核即項目價值考核更為重要。
　　團隊考核與其它常規考核一樣，僅靠考核遠遠不能解決業績管理的問題，更重要的是把業績考核和激勵機制的建立有效的銜接。實現業績管理體系與薪酬體系的聯動。真正把考核的結果落到實處，是團隊考核實效的最有力的保證。(項目管理者聯盟)
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