項目進度的影響因素有哪些

一個電廠的建設項目,能提早一天發電,就意味著能提前一天支付貸款的利息,還意味著能提前一天收取電力的利潤; 一個客戶關系信息系統項目,提前一天投入使用,就意味著客戶能更便利地享受產品和服務,從而對我們產生比競爭對手更加良好的預期,帶來更多的利潤。時間,既意味著機會,又意味著成本。進度的加快,很大程度上直接表現為生產力的提高。一個項目能否在預定的時間里完成,就成為項目管理所要追求的重要目標之一。

由于制定進度計劃的工具主要是甘特圖和網絡圖(包括cpm/ pert ,關鍵路徑法和計劃評審技術) ,所以很多人一想到進度管理就是繪制甘特圖或網絡圖,而對其他影響項目進度的因素反而忽視了。許多項目經理出現了不學項目管理,還有很多解決的辦法,學了項目管理,反而只知甘特圖和網絡圖的局面。甘特圖和網絡圖等工具是項目時間管理的硬技巧,容易被接受和應用,而項目協調、需求調研的方法、團隊磨合時間等軟技巧就容易被大家忽視,而這些軟技巧所起到的作用是非常大的。本文就試圖從這些方面來探討影響項目進度的若干軟因素。

一、進度應與項目范圍、成本、質量、采購協調

美國項目管理學會(pmi) 的最大貢獻就是將項目管理規范為九大知識體系:項目整體管理、項目范圍管理、項目進度管理、項目成本管理、項目質量管理、項目人力資源管理、項目溝通管理、項目風險管理、項目采購管理。其中,項目整體管理從本質上講,就是從全局的觀點出發,以項目全體利益最大化作為目標,以項目各專項管理的協調和統一為主要內容,所開展的綜合性管理過程。

我們開展項目管理就要有項目管理的觀念,就要有項目各要素、項目各專項管理進行綜合、協調和集成的觀念。

首先,項目范圍會影響項目進度。一般來講(指假設其他要素不變,下同) ,項目范圍越大,項目所要完成的任務越多,項目耗時越長;反過來,項目范圍越少,項目所要完成的任務越少,項目耗時越短。那么,如果我們項目進度很緊張,或者進度拖延非常嚴重,我們就可以考慮與客戶討論,是否能夠將范圍進行收縮。如果客戶同意縮小范圍,那么進度就能得到有效的縮短。

同樣地,項目成本、質量也都會影響進度。一般來講,追加成本,可以增加更多的資源,比如設備和人力,從而使某些工作能夠并行完成或者加班完成。當然,進度與成本不是線性替代關系,成本增加的速度一般都比進度縮短的速度高。

最后,如果項目不能按進度完成,可以考慮有些原定項目組內部自己完成任務是否可以外包出去,這就是項目采購管理與進度管理的協調內容之一。當然,采用分包,有時會增大項目的風險,特別是供應商未經過認真評估時。

從上面的論述可以知道,縮小項目范圍、降低項目質量、借用采購資源的分包,以及追加項目成本都可以有效地縮短項目的進度。對于進度是第一約束的項目,上述專項管理之間協調的觀念是非常重要的。顯然,在考慮進度縮減時,可以整體考慮上述各專項管理之間協調,也即砍掉部分任務、降低部分任務的質量、分包部分任務、追加部分任務的成本。當然,其中的“部分任務”是需要項目組認真分析的。

二、正確的需求調研方法有助于加快進度

不管哪類項目,在立項之初,都需要對項目最終用戶的需求作充分的調研和分析。很多項目組一想到需求調研,就馬上想到與用戶訪談。并且項目一開始,就開始與用戶進行面對面的訪談。 但是訪談作為項目組采用的第一種方法并不好。

一般來講,項目承建方不一定十分了解用戶的業務術語,這一點在信息化項目中尤為普遍。這樣,在訪談的過程中,用戶講到的一些術語有可能被忽略,因為問得太多了,給用戶的感覺不好。但這些術語并沒有得到解決,怎么辦呢? 只好開始第二次調研,回過頭來問前面提到的術語。有的項目組這個過程可能會重復兩三遍。這時,用戶的信賴感會下降,用戶會認為這么簡單的問題還需要問幾次? 因為某些術語可能確實是用戶行業中的基本術語。這種情況下,差旅費、顧問費等調研成本不斷增加,項目的調研時間也相應拉長,而客戶的信賴感和配合程度逐漸降低。顯然,一上來就采取訪談用戶的辦法是不明智的。

正確的方法應該首先請用戶提供能反映用戶業務的相關資料和書籍,開始文獻調研。在閱讀文獻的過程中,對方的一些基本業務術語就能夠搞清楚,并且對用戶的業務流程有一個初步的認識;其次,如果需要的話,請用戶帶領項目組參觀用戶現場的業務流程,從而對某些字面上不容易理解的術語和業務環節建立感性認識;第三,在此基礎上,可以根據文獻調查和實地考察中發現的問題,有針對性地列出訪談大綱,與用戶進行訪談。這時訪談的效率和訪談的質量都會很高,用戶也會因為項目組提到的問題很專業很有針對性,從而產生較強的信賴感。

有的項目組訪談完后就認為得到了用戶的真實、完整的需求,就開始進行項目的設計了。事實上,有些項目比較敏感,由于訪談的結果是要紀錄的,用戶為了回避自己的“風險”,會按照“官方”的口徑講話,這樣,需求就可能被扭曲,項目推進過程中的風險也就種下了。正確的方法應該是接著訪談繼續進行第四項,發放無記名需求調查表。由于是無記名的,一般都能收集到較真實的需求信息。

最后,由于訪談是單個進行或按部門進行的,每個具體的用戶或部門對于自己的業務非常清楚,而對于與其他崗位、其他部門的業務“接口”和聯系就不清楚。這時,一定要請用戶的高層業務主管作一個用戶企業的全面業務報告,這個報告應該是總括性的,既能使項目組看到用戶業務的全貌,也能看到各部門、各崗位之間的聯系或接口。

從上面的論述可知,正確的需求調研方法既可以了解到真實、完整的用戶需求信息,也可以確立客戶的信心,節約項目的成本,大大縮短項目的調研時間。這就是為什么有的項目組花三個月甚至半年也沒有將需求調研清楚,而掌握了正確的方法的項目組可能一個月就得到了高質量的需求。調研時間縮短了,設計、實施的時間就比較富裕了。如果調研時間拉得很長,甘特圖、網絡圖再有威力,恐怕也縮短不了那么多的進度! 我們可以用數字來說明。假設一個項目總工期為12 個月。如果我們需求調研就花了3 個月,那實際上設計階段和實施階段只有9 個月了。而如果我們只花1 個月時間調研,那實際上設計階段和實施階段就延長至11 個月了。很顯然,要想通過甘特圖、網絡圖這樣的項目管理工具調整出2 個月的有效時間,那是很難的。(項目管理者聯盟)

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