實施項目治理框架的挑戰

    實施項目治理框架，可能導致組織交付項目的方式發生重大變化，而這個變化又會引起其他問題。 本文討論組織在實施項目治理框架時可能遇到的一些主要問題。
    1 文化問題
    實施新的項目治理安排可能會涉及組織文化的變革。至于涉及文化變革的程度，取決于組織本身的情況。按照傳統，項目交付是項目經理的職責，項目經理也把自己看成是項目的驅動者。但是，這個新的治理安排特別強調項目的早期開發階段，要求確保由項目主權人從業務服務交付的角度來驅動整個項目。項目管理人員或項目交付人員可能因此認為自己的權力或影響被削弱了，而且可能認為組織的服務交付部門缺乏項目交付的知識——這很可能是真的。其實，真實的情況是，這個項目治理框架同時有益于項目管理方和服務交付方。如果沒有一個很關心項目的項目主權人，項目管理方或項目交付方就只能去猜測與項目有關的業務需求。由于他們所關注的是資產交付，他們也許不能正確地猜出真實的業務需求。畢竟，明確業務需求并不是他們的職責。所以，新的治理安排不僅不會削弱項目管理人員的權力或影響，而且有利于他們更好地履行項目交付職責。由于任何一方都無法離開對方而優秀，因此這種安排其實是一種雙贏的關系。新的項目治理安排加強了服務交付方與項目交付方之間的關系，避免了業務部門與項目經理之間的嚴重脫節，從而確保整個項目生命周期中的項目交付活動能夠無縫地開展。在傳統的做法中，業務部門簡單地把不完善的項目要求丟給項目經理，而后被動地等待項目結果。
    雖然顯而易見，但還是有必要指出，項目治理模型所示的結構并不代表組織命令鏈中的關系。換句話說，項目團隊中的高級供應商并不是組織命令鏈中項目主權人的直接下屬。這個模型是項目治理模型，不是組織模型，所顯示的都是針對項目的決策制定和咨詢關系。例如，如果項目經理和高級供應商都來自同一組織，那么在組織中，項目經理很可能直接向高級供應商匯報。項目治理模型不會改變他們在組織中的這種匯報關系。在這種情況下，項目經理在開展項目工作時仍然要接受高級供應商的指示。但是，重要的項目決策必須通過項目委員會來制定，并且必須經項目主權人同意，因為畢竟這是項目主權人的項目。
    組織可能也不愿意授予項目委員會必要的職權。部分原因是，高級管理人員可能擔心授權之后再也不能獲得足夠的項目信息。過去，沒有采用這個治理安排，項目指導委員會的規模很大，效率低下。高級管理人員參加指導委員會，主要是為了獲取項目信息而不是做決策。這樣，他們就能夠及時獲知項目的最新進展情況。在新的治理框架中，高級管理人員不僅不再參加項目委員會，而且被要求向項目委員會授權。這自然就會使高級管理人員擔心自己對項目信息的需求能夠在多大程度上得到滿足。高級管理人員的這種擔心是有道理的，因為他們必須掌握足夠的項目信息，以便向更高的上級匯報。這里，就有必要強調一個觀點：項目治理安排并不旨在建立匯報機制，也不能取代匯報機制。未參加項目委員會、戰略顧問小組或干系人工作小組的任何高級管理人員，他們對項目信息的需求都必須得到滿足。應該定期向他們報送項目進度報告以及所面臨問題的報告。高級管理人員所收到的項目信息的質量越好，他們就越有可能放棄對項目的控制權，而把權力下放給項目主權人或項目委員會。
    當然，可能還有一個與授權有關的問題，那就是：人們可能不愿意承擔對項目成功的終責。取決于組織的文化，終責可能是一種很難承擔的責任。顯然，在有“責備”文化的組織中，服務交付人員可能就不愿意擔任項目主權人的角色。在這個項目治理框架中，終責點非常重要，因為它使項目主權人有權力制定關鍵決策。終責點的重要性，與項目萬一不太成功時的“指責”毫無關系。組織必須敢于承認這一點：即便各級項目人員都盡了最大努力來保證項目成功，項目仍有可能失敗。通常，服務交付人員都愿意擔任項目主權人，因為這使他們具備必要的職權來控制項目，以便項目能夠滿足自己的服務交付需求。
    2 公司政策問題
    組織應該有一個明確的、高層級的愿景及一系列相應的目標。這些愿景和目標又逐層地通過戰略、項目集和單個項目來落實。如果組織沒有這些戰略層面上的規定，那么各項目就不得不自行規定項目的戰略意義。這樣，就有一個很大的風險：不同的項目有不同的戰略方向，或者項目成果不符合組織目標。另一種可能的情況是，高級管理人員不得不為應對項目提出的政策問題而臨時制定相關決策，從而導致項目延誤。借助強大的項目治理安排，能夠發現組織政策和戰略框架中的缺陷。如果大量的決策“擁堵”在項目層面，那就可能說明組織的政策和戰略框架存在問題。
    如果存在“潛規則”，那對項目主權人和項目委員會來說，采購政策就是一個問題。例如，因某種原因，組織內部的某個項目交付部門與項目主權人的關系不好，或者該交付部門過去的交付記錄不良，那么，項目主權人就很希望使用組織外部的供應商。但是，如果組織中有這樣一種潛規則——要求優先把工作交給內部的供應商做，那么項目主權人就沒法實現向外采購的愿望。這又會影響項目主權人承擔項目終責的能力。組織最好對這類問題做出明確的規定，雖然這種規定又可能引發其他問題。
    3 結構問題
    這個問題以前曾經提到過，涉及項目主權人、服務交付部門及項目預算之間的協調。項目主權人必須是組織中負責相關服務交付的部門的代表，項目預算的管理職責必須也要由項目主權人承擔。重申一下與這條要求有關的理由：誰掌控預算，誰就要對使用該預算的項目及其成果承擔終責。所以，在項目主權人、項目預算和服務交付之間，存在不可分割的聯系。但是，諸如機構重組或結構調整之類的重大組織變革，可能會破壞它們之間的聯系。例如，項目預算不再由服務交付部門掌控，或者，項目主權被歸屬到了資產交付部門。無論是哪種情況，都會給組織成功交付項目帶來較大的困難。
    在ICT部門，就可能出現這種不協調的情況。組織可能把因實施ICT而引發的業務變更項目的主權歸屬給ICT部門。由于ICT部門只是一個項目交付部門，并非服務交付部門，因此在這種安排下，不太可能取得項目的全面成功。相關的服務交付部門必須擁有項目的主權。
    4 資源和技能問題
    實施項目治理安排會導致服務交付部門遇到資源問題。一般來說，項目經理及其團隊基本不受影響。也就是說，項目交付部門或供應商方面基本不受影響。影響主要是在項目主權人和高級用戶方面。他們需要抽調業務資源來為項目定義業務需求，并監督項目滿足業務需求的情況。還有，隨著資本投資規模的擴大，組織傾向于在項目管理領域投入資源，而忽略服務交付部門對資源的需求。這會進一步導致服務交付部門的資源緊張。
    在項目的最早期，項目主權人要確保項目從戰略上符合組織的愿景和目標，要定義項目驅動因素、目標、收益、關鍵成功因素等。要有效完成這些任務，項目主權人就要把業務資源投入項目中。然后，要監督項目始終朝滿足服務交付需求的方向發展。項目主權人應該確保投入足夠的業務資源來完成這些任務。項目決策的質量取決于決策所依據的數據的質量。雖然項目主權人和項目總監很大程度上依賴項目經理和項目團隊提供的數據，但是投入自己的人員去獲取相關數據，肯定更有利于保證決策的質量。
    這種項目治理安排明顯地增加了項目主權人的工作負擔。雖然可以引入項目總監來支持項目主權人，但仍然會加重項目主權人的工作負擔。下面讓我們討論可用于減輕項目主權人工作負擔的辦法。對于經常做項目的組織，最好的辦法是，把交付項目列為一項核心工作，并且在業務部門配備相應的人員。不過，在配備人員時，必須注意，需要配備的是業務人員。如果配備人員的結果是新建了一個項目交付小組，或擴大了原有的項目交付小組，那就完全沒有意義了。如果在羅列需要交付的項目時，同樣的名字經常作為項目主權人或項目總監出現，那就意味著必須注意業務資源的短缺問題了。
    隨著組織所需要的項目主權人及項目總監的數量的增加，組織必須記住：雖然項目總監的角色可以在整個項目期間都承包給組織外部的人來擔任，但外包項目主權人卻是很不明智的做法。項目主權人總是應該由核心業務部門的人來擔任。外包項目主權人角色，就是外包核心業務。如前所述，項目主權人不一定要具備項目交付技能。當然，在某些組織中，項目主權人很可能具備項目交付技能。這些組織通常都是以工程為核心的組織，如政府的公路和交通部，或者主營資源開發業務的私營公司。而其他的組織可能必須承認這個事實，運營管理技能與項目交付技能是兩項完全不同的技能，同一個人往往不可能同時具備這兩項技能。這種情況下，選擇一個合適的項目總監就特別重要，因為他需要彌補項目主權人缺少的許多項目交付技能。在ICT領域，這類問題很常見。因為業務主管所具備的技能與交付ICT引發的業務變更項目所需的技能之間，往往存在巨大的鴻溝。
    高級用戶也要為項目投入相關資源。與項目主權人的情況類似，高級用戶所在的業務部門可能也需要對項目投入大量人力資源。很難想象可以從外部采購到這些人力資源，因為這些人必須清楚地了解用戶的運營需求，而外部人員顯然無法做到這一點。（項目管理者聯盟）
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