項目管理中的物資采購管理

    以保證質量為前提，以獲得效益為中心，以滿足項目要求為責任，是項目采購管理的宗旨和根本任務。
    作為現代工程建設項目管理體系中重要的環節和組成部分，物資采購管理貫穿于項目質量管理、成本管理、時間管理、風險管理等幾大主要管理要素之中。采購管理和采購活動對工程項目建設各個階段的工作都有著直接的影響，并發揮著重要的作用。本文以項目建設各階段工作管理環節為主線，對項目采購管理的任務和作用進行了闡述。 
    一.項目前期的采購管理
    1.采購管理在項目的立項評估中的作用
    在項目立項評估階段，采購通過對工程項目的了解和介入，可以為項目投標提供準確、可靠的資源狀況、市場價格、供貨周期、市場變化趨勢等方面支持，這也是項目立項評估階段采購工作的主要任務。
    2.項目啟動階段的采購管理
    制定采購管理規劃──編制采購管理規劃是項目采購實施前一個必不可少的工作環節，它是項目采購實施的一個總體綱領性文件。通過對項目的投資狀況、工藝流程及物資構成等情況的分析和研究，依托相關管理制度和項目管理體系文件，結合業主對項目建設的采購相關要求編制而成。主要內容包括：項目物資構成概況、采購重點與難點分析、采購策略及原則、供應商長短名單、物資采購實施方案、質保體系構建及措施、采購組織機構配置等部分。
    建立采購管理體系──根據工程項目建設的具體特點，建立和健全相應的項目采購管理制度、工作流程、相關規定等管理體系是項目采購工作規范、有序、高效運行的可靠保證。項目前期采購管理體系的建立為項目實施過程中的各項采購工作搭建起一個堅實的工作平臺，使采購活動有章可循、有法可依，為完成項目實施階段的各項采購任務奠定良好的基礎。
    建立采購組織機構──在目前工程項目采購任務繁重的情況下，高度集約化地組成項目采購、監造、物流團隊，充分利用現有的人力資源，調動、發揮各專業人員的積極性和主動性，做到重要工作專人負責，次要工作有人負責，既有任務分工又有相互協作的物資采購隊伍，是建立項目采購機構組織的總體原則。
    二.項目實施階段的采購管理：成本管理
    隨著工程項目建設性質、規模的不同，其物資構成千差萬別，同時隨著地域、業主要求的不同，項目管理模式也各有特色。但就采購管理的本質而言都包含著成本、質量、進度三大基本要素。因此，所有項目的采購管理都將圍繞著控制“三大基本要素”展開。
    在工程建設項目中成本可大致分為管理成本和采購成本，而采購成本在目前的建設項目中一般約占項目總成本的50%以上。所以采購成本的控制將是項目獲得良好效益的關鍵因素，千方百計地在保證質量的基礎上控制和降低采購成本是項目采購管理工作的首要任務。
　　1.做好物資采購計劃是進行采購成本控制的前提
    采購計劃的編制是把項目建設的物資構成、工藝流程、投資狀況等全方位情況落實到各項具體物資采購計劃行動中的一個過程，它是項目一切采購活動的實施依據。一個完善的采購計劃應包括：設計技術要求、物資類別、工藝應用狀況、采購方式(招(議)標、詢比價、框架采購、定向采購等)、分交供應商、時間控制(項目需用時間和預計交貨時間)、交貨方式(交貨狀態、運輸方式等)、質量控制方案、預計價格等內容。采購計劃報經項目部、采購部等相關部門及業主審批后執行。
    2.建立完善的供應商管理體系是降低采購成本的有效保證
    物資供貨供應商也是工程建設的另一個主體，供應商和采購之間是既相互對立又密切合作的關系。對立是在雙方保證企業效益上的對立──價格對立，合作是在產品技術、質量、服務、信譽等多方面的合作。建立完善的供應商管理體系，在制度的約束下解決好對立矛盾，在“互利、雙贏”的原則下，最大限度地降低采購合同價訂貨價格，將會為降低采購成本提供有效保證。
    供應商管理體系主要分為評價準入體系、檔案管理體系(包括：供應商名錄、歷史價格庫、項目評定表)和選擇原則三個部分。采購部應通過多項目的積累逐步形成一個供應商考察─評價─審批─準入、檔案化管理以及詢價供應商確定等一系列較為完善的管理體系。
    3.控制采購裕量節約采購成本
    在很多工程項目結束以后，往往會因設計變更、采購裕量等問題造成大量的工程建設材料剩余，導致大量的浪費，使采購成本增加。因此，合理控制材料采購裕量對節約采購成本也很關鍵和重要。現在，隨著marina材料控制系統和相應的材料裕量控制辦法在多個項目上的應用，材料采購量的控制已達到了較高的水平，并取得了很好的成績。例如：在獨山子項目上，最終的材料剩余量控制在千分之三以內。通過科學的管理和嚴格的把關，項目材料采購裕量控制將為節約采購成本做出更大的成績。
    4.不同采購方式中的成本控制
    根據項目物資類型的不同選取恰當的采購方式，對降低采購成本有著顯著的效果。目前主要采取以下幾種方式：
    成本核算法──任何物資的價格都由其原材料成本、制造成本(人力、機具投入等)、管理成本、技術成本、稅金、利潤、市場因素等方面構成。這其中的大部分成本因素(比如：原材料成本、制造成本等)是完全可以追溯、核算的。相對準確地核算出物資主要的成本因素，把握技術、市場情況，即可獲得較科學合理的訂貨價格，真正可以達到“互利、雙贏”的目的。在獨山子項目電纜采購中就采取了以市場銅材價格為基礎加其它價格因素的公式化的定價方式。
    招(議)標與詢比價采購──招(議)標采購是采購管理中最普遍采用的一種方式。一般而言，其定價公正、公開、透明，從源頭上控制價格，有效防止暗箱操作、不正當競爭等現象的發生，對控制采購成本能起到良好的效果。但應注意把握以下幾個方面的問題：第一，招(議)標必須在技術評價對等或可量化評價的基礎上進行，否則將失去招標采購的公正性。如讓寶馬車和qq車一起投標顯然會有失公允;
    第二，招(議)標必須在對物資充分了解的基礎上進行。招標不是萬能的，在很多的招標中也存在著供應商技術理解偏頗而使報價失準，甚至個別參與招標供應商串標的情況;第三，不追求價格最低化。一般而言，供應商有利潤才會賣出產品，過低的價格很可能會導致供應商產品“偷梁梁換、以次充好”，給產品的使用帶來隱患。因此，只有在掌握招標物資設計技術要求，充分了解歷史價格和市場行情，能夠做出初步價格定位(價格測算)的基礎上，才能使招標工作取得良好的效果。招(議)標方式采購的工作重點落實在“議”上，即通過對設備構成和市場行情的了解與掌握，充分利用供應商之間的價格競爭機制，發揮商務洽談技巧和能力，使其合同訂貨價格趨于科學、合理。事實上，這種采購方式嚴格來說應該是“成本測算+招標+詢比價”三種方式相結合的采購模式，具有較大的采購優勢。
　　戰略框架協議采購──戰略框架協議采購是在國際大型企業集團普遍采用的采購方式，隨著我國工業化水平的提高、建設采購規模的擴大，目前在國內規模化企業中也陸續開始采用。它是對那些用量大，技術要求變化相對小的“通用”物資，選擇一些在質量管理體系、產品業績、產品價格、信譽、服務等方面較為優秀的企業作為戰略合作伙伴，簽訂長期的供貨框架協議(價格相對鎖定的時間通常定為1~2年，市場變化較大時雙方協商調整)。由于供應商相對固定，在產品質量和交貨周期上有了可靠的保證，最重要的是由于形成了規模化采購，訂貨價格有了很大幅度地降低。（項目管理者聯盟）
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