強化項目成本管理提高施工企業效益

　　工程項目管理是建筑施工企業參與市場競爭的一個重要途徑與手段，是企業轉換經營機制的基礎和核心，在施工企業中推廣已取得明顯的經濟和社會效益。工程項目管理是對工程建設全過程的管理，它包括從質量管理、工期管理。安全管理、成本管理到合同管理、信息管理、組織協調等方面的管理，而成本管理體現在工程項目管理的全過程，成本項目收入占工程造價的80%以上，成本管理在施工企業經濟管理中的位置重要性無可置疑。施工企業在推行項目經濟承包過程中，只有以工程項目成本為中心，加強項目成本管理，才能提高經濟效益。
　　工程項目成本管理是以工程項目為對象，以價值的形式，通過預測、計劃、控制、核算、分析和考核，運用一系列專門方法，對工程項目生產活動進行指導、協調、監督和控制的一種經濟管理活動。其目的是在預定的時間、預定的質量前提下，通過不斷改善項目管理工作，充分采用經濟、技術、組織措施和挖掘降低成本的潛力，以盡可能少的耗費，實現預定的目標成本。本文就施工企業項目成本管理特點現狀和措施談一些淺顯的看法。項目管理者聯盟

一、施工企業項目成本管理的特點
　　1.項目成本管理的對象具有單一性。施工企業的產品與其他企業的產品截然不同，工程項目成本管理的對象是工程項目，它既可以是一個建設項目、一個單項工程，也可以是一個單位工程。雖然成本管理方法可以通用，但具體實施起來卻各有不同，不能套用，只能因項目而宜。
　　2.項目成本管理的工作具有一次性。工程項目具有一次性特點，一個工程項目從基礎施工、主體封頂到裝修竣工，循序漸進設有重復，這要求項目成本管理工作要同步前進，不能反復，特別是周期長、投入耗資大的工程項目，如果疏于成本管理，代價是巨大的。這是項目成本管理區別于其他企業成本管理的重要特征。
　　3.項目成本管理在控制上具有超前性。由于工程項目一次性特點，要求項目成本管理只能在不再重復的過程中進行，決定了項目成本管理的超前性。為保證工程項目的必盈不虧，成本管理就必須做到事前管理和事中控制，而不能事后算賬，項目從承包開始，就必須采取“于前預算、于中核算。邊干邊算”的成本管理辦法，不能“只管干，不管算”。如果在工程項目結束時再進行成本費用核算，必然是“不算不知道，一算嚇一跳”。)
　　4.項目成本管理系統具有綜合性。在項目成本管理預測、計劃、控制、核算、分析和考核這六大環節性中，只有依靠各部門配合協作，才能取得良好的效果。
　　5.項目成本管理范圍具有約束性。工程項目成本管理，只是對工程項目的直接成本和間接成本的管理，從實行“制造成本法”后，并非所有收人都屬于成本管理范疇，如管理費用、財務費用等就不在此范圍內。另外，工程項目成本管理是在施工現場進行的，它與施工過程的質量、工期等各項管理是同步的，成本范圍還受到施工場所以及管理階段的約束，因此，必須從工程管理的實際出發，確定成本核算范圍。

二、項目成本管理工作的現狀
　　社會主義市場經濟的發展，工程項目管理被提到了突出的位置。由于成本管理體現在工程項目管理的全過程中，在推行項目承包管理的實踐中，項目成本管理方面仍存在一些比較突出的問題，具體體現在以下方面：

　　1.工程項目管理不規范。這主要表現在三個方面：首先，項目管理不規范體現在組織機構上，近年來，施工企業一直都在探索體制改革，時而三級管理(公司、分公司、施工隊)，時而二級管理(公司、項目部)。一會兒取消項目部，一會兒保留項目都，有些企業各種體制并存。實行工程項目管理，帶來了企業的兩層(管理層與作業層)分離，由于認識上的原因，兩層分離被誤認為以工程項目為中心，項目部與企業分離，過分強調和夸大項目組的作用，使得項目經理擁有生產指揮權、勞動人事權、資金調度權及材料采購權等。結果，由于項目組缺乏約束，各種管理上漏洞百出，出現“一放就亂”的現象;與此相反，一些企業一度緊縮，加強對項目的調控，結果項目組缺乏相應的權力而又擔負著企業在項目上對業主的履約責任，項目班子積極性得不到充分的發揮，工程上不去，出現“一收就死”。這給成本管理工作規范化、系統化、一體化管理帶來了很大的障礙，難以理順，難以嚴管。其次，是重產值較成本，成本為本、效益第一的思想尚未真正樹立。項目組一接到工程，僅忙于做開工前物質的準備，購材料、選隊伍、搭臨設、添資產，沒有認真做一下項目的經濟交底工作，制定項目目標成本，把成本管理責任落實到人。成本管理工作唱不了主角，其結果是風風火火投標，高高興興中標，辛辛苦苦施工，實實在在賠錢。第三，大多數施工企業對項目組采用承包制，按中標價百分比上交后，項目組實行全額包干。造成項目組視完成上交數為硬指標，成本節超為軟指標，降低成本缺乏動力，項目成本管理工作難以擺在主要位置，與成本管理工作相關的部門，如材料、勞資、預算、統計等部門對成本管理知之甚少，配合不夠主動，出現統計報童與成本核算嚴重脫節現象，許多項目由于提前報工作量，吃過頭糧，使得工程收尾項目時，有費用開支而無收入，應增當年實際成本，造成工程項目在一定期限內報量與成本不配比或失真、嚴重影響成本的真實性，成本管理工作流于形式。
　　2.項目成本控制乏力。例如項目核算的成本與預算費用不能相互對比;項目成本控制范圍狹窄、成本控制手段落后;項目成本控制的時間跨度存在一定的局限性等等，這些都不利于反映成本真實情況，也給項目成本管理帶來一定難度。
　　3.建筑市場競爭激烈，增多粥少，許多工程是壓價中標，有些甚至是低于成本價，從接活之日起就是虧損項目，再抓成本管理工作已難取得好效果;工程預算滯后，開工無概算、竣工無決算，工程竣工二、三年決算未定案是家常便飯，嚴重影響成本核算的真實性和完整性;主要建筑材料價格頻繁上下波動，對項目的成本影響很大，給項目成本管理工作帶來不穩定性。

三、強化項目成本管理的措施
    基于工程項目成本管理的上述特點和當前存在的主要問題，筆者對進一步搞好項目成本管理提出如下對策：
    1.建立項目成本管理組織機構，提高項目成本管理意識。項目成本管理貫穿工程項目管理的始末，是一項復雜、系統的經濟管理工作，必須有組織保證，建立必要機構，配備具有工作經驗的專業人員抓項目成本管理工作。建立健全完善的成本核算、監督、稽核等機構，制定切實可行的項目成本管理責任制，明確各部門、各系統的職責范圍，提高全員成本意識，使人人具有控制成本增長，促進成本降低的經濟觀念和效益觀念。
　　2.深化工程項目管理，完善企業內部的配套改革。工程項目成本管理是工程項目管理的核心內容，反映了工程項目的本質特征，涉及到企業內部的配套改革及制度創新。因此，深化工程項目管理必須正確處理好企業、項目和勞務這三個層次之間的關系，形成企業是利潤中心，項目是成本中心的企業管理體制。同時，建立和完善企業內部的配套改革，完善內部勞務市場，周轉材料及機械設備租賃市場，內部資金市場等生產要素，通過改變企業的資源配置方式，理順企業內部關系，有利于加強成本管理，使工程項目成本管理達到規范化、程序化、科學化。
    3.制定落實責任成本，搞好施工前的成本預測。
　　第一，責任成本是財務成本的發展和延伸，建立健全項目責任成本核算機制，是實施成本控制的中心環節，是項目成本管理的基礎工作。為保證項目成本真實準確，保證項目責任人的利益，必須正確合理地界定項目的責任成本范圍，根據施工預算，劃分公司、分公司、項目組的責任成本，公司為企業管理費十計劃利潤十勞保基金十財務費用十定編費;分公司為臨設費十現場管理費;項目為人工費十材料費十機械資十其他直接費十材差;把可控制成本作為項目班子的責任成本，要求在此基礎上降低成本幾個點，“實行以收定支，分灶吃飯，累計核算”的原則，在科學管理的基礎上實現成本管理的有效化。
　　第二，在推行項目承包過程中，要科學合理地測算項目承包基數。項目承包基數的測算是項目成本管理的首要環節，在測算過程中必須慎重合理，考慮影響成本的多種因素，例如投標中的壓價讓利，工程本身的特點，項目班子的管理水平與管理能力，以及主要材料的市場情況和工程合同的有關條款等。合理測算承包基數，不僅能夠保證國家、企業的利益，而且有利于挖掘項目潛力，調動項目積極性，促進項目加強管理，積極運用新技術，使項目向技術和管理要效益，同時，便于項目與分公司的兩組成本核算，準確地反映項目管理水平。
　　第三，工程項目成本預測是成本計劃的先導，是成本控制的目標，是成本核算的參照，是成本考核的依據，是成本分析的基礎，是成本管理工作的第一步。搞好項目成本預測需要大量的基礎數據。為做好這項工作，各職能部門要密切配合預算、技術、生產、材料、勞資、行政、財務等部門，應按照有關職責分工為成本測算提供資料，保證項目成本管理工作的有效實施。
　　4.加強對工程項目施工過程中的成本控制。成本控制是成本管理的第二階段，是成本目標能否實現的關鍵環節，工程項目一次性特點，決定了工程項目成本管理也是一次性的行為，因此，在施工過程中，項目成本能否降低，項目組能否獲得經濟效益，得失在此一舉，必須做好。由于影響項目成本的因素很多，在不同的情況下，采取不同的控制方法，將會產生不同的效果。筆者認為，項目成本的控制和監督應從組織、技術、經濟、合同等方面采取措施。
　　第一，采取組織措施，選好項目經理，配備好項目班子。選準一個有道德素質、會經營管理、橫生產技術的項目經理，是搞好項目成本管理的可靠保證。同時，作為項目經理副手的其他項目人員，既要有專業知識、各負其責，還要具備其他相關專業知識，具有團結協作、敬業精神。明確項目的管理組織有利于對項目成本的職能分工，保證對項目成本的控制。
　　第二，采取技術措施控制項目成本。一是在施工準備階段，做出多種施工方案，進行技術經濟比較，然后確定有利于縮短工期、提高質量、降低成本的最佳方案廠是在施工過程中，研究、執行各種降低消耗、提高工效的新工藝、新技術、新材料等降低成本的技術措施;三是在竣工驗收階段，注意經濟、技術的處理，縮短驗收時間，提高交付使用效率。
　　第三，采取經濟措施控制項目成本，要抓住以施工預算為基礎的計劃成本，使之貫徹執行，不斷地將項目預算成本與實際成本進行比較分析，并控制在預算成本之內。
　　第四，采取合同措施控制項目成本，是施工企業實施成本控制的一個重要方面。它是合作雙方在自愿協商的基礎上產生的有約束力的控制辦法。目前，主要有三種形式：一是項目組與分公司之間的內部經濟技術承包合同(主合同);二是項目組與分公司職能部門之間的專業管理合同(橫向合同);三是項目組與勞務層之間的勞務分包合同(縱向合同)。以項目經理為中心的合同體系，覆蓋了項目管理的各個層面，上至分公司的決策者，下至項目勞務層的各個作業班組，并涉及企業各個專業職能部門，他們對成本控制都負有責任，形成完整的項目成本責任網，有利于項目成本的控制。
　　5.強化以項目為對象的的成本核算，規范項目成本核算辦法。首先必須切實做好各項基礎工作，加強定額管理，嚴格物資計量、驗收、收發、領退制度，建立健全原始記錄，制定和修訂內部計劃價格，正確確定成本核算制度等;其次，要劃清成本費用支出與非成本費用支出的界限;第三，嚴格遵守成本開支范圍，劃清工程項目成本和期間費用的界限;劃清本期工程成本與下期工程成本的界限;劃清未完工程成本與已完工程成本的界限。
　　6.加強工程項目成本分析與考核工作。主要方式應以財務部門為主，組織項目管理人員按季度召開經濟活動分析會，協助項目組分析成本升降的原因，并制定對策。
　　成本考核是檢驗項目成本管理和經濟效益的一種好方法。搞好成本考核應從以下方面進行：一是完善考核制度，制定成本考核辦法，統一考核標準;二是理順考核程序，建立由總會計師或總經濟師為首，生產、技術、預算、材料、勞資、財務等相關部門參加的成本考核領導小組，對工程項目進行自上而下、自下而上的雙向考核;三是規范考核辦法，采取分季度、分工程部位的考核辦法，應與事前預測、事中控制結合起來進行考核，考核結果要建立考核檔案，完善企業的激勵機制。
　　7.要十分注重培養和造就一批精通項目成本管理的專業人才。
    總之，項目成本管理在施工企業經濟管理中占有舉足輕重的地位，它是企業經濟管理的中心，是企業效益的源泉，是企業生存的基礎，是企業發展的動力，強化項目成本管理，是施工企業成功之本。

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