國際工程商業模式給國內施工企業的啟示

    本文所稱商業模式是指業主與施工企業之間以合同為紐帶，就工程項目的前期策劃到工程建設乃至工程竣工后經營管理全過程所采用的商業交易方式，其核心在于業主和施工企業在交易過程中的權利義務和風險分配。
一、當前形勢下國內施工企業的生存環境
    長期以來，國內施工企業較多采用施工總承包的商業模式承攬工程項目，但是，隨著經濟形勢的變化，施工總承包商業模式的經營之路對許多施工企業來說似乎已經走到了盡頭，施工總承包商業模式目前遇到的現實困難主要表現在：
    (一)拖欠工程款現象普遍存在，并且越來越嚴重，施工總承包企業的合同目的越來越難以實現。
    當前形勢下，地方政府的工程項目不敢做、房地產開發企業的工程項目不愿做已經成為業內的普遍現象，其主要原因就在于：
    1.長期由政府主導的基本建設投資已經將巨額的社會資本固化為“鋼筋混凝土”，并產生了巨額的地方政府債務。從現有國內的政治經濟體制看，地方政府承擔了過多的社會職能，需要大量的資金才能維持。正因如此，銀行為了規避地方政府債務的風險普遍拒絕再繼續向地方政府提供貸款融資，甚至拒絕向政府設立的“交投公司”、“城投公司”提供貸款，而中央政府長時間的房地產調控政策使得地方政府以出讓土地獲得資金的方式難以為繼，所以地方政府缺乏建設資金目前是普遍現象。
    2.房地產行業不僅沉淀了大量的社會和銀行資金，而且沉淀了大量房地產開發企業的自有資金，盡管目前對于未銷售和在建存量房產的總量，還沒有一個準確權威的統計數據，但我們從身邊每個城市的表象就可以判斷出，全國范圍內未銷售和在建存量房產總量應該非常巨大。并且，無論是宏觀調控對房地產企業銷售回籠資金的影響，還是銀行、股市融資渠道緊縮對房地產企業的影響，總之，房地產企業資金短缺已經是一個不爭的事實，房地產開發企業在施工總承包合同履行過程中的不能按期支付到期工程款的違約行為浪潮是一浪高過一浪，發包人和承包人均表現出無可奈何的尷尬狀況。
    (二)施工企業同質化極其嚴重，行業競爭激烈。
    許多施工總承包項目在招投標活動中仍然采用最低價中標的方式簽訂合同，施工總承包合同中普遍存在所謂的“讓利”現象，工程款的嚴重不足導致工程質量普遍不高，當施工企業要求支付工程款時，業主以工程質量缺陷為由拒付工程款的主張往往能夠獲得法院支持；另外，目前多數施工總承包合同的工期較短，在施工過程中，即便存在工期可以順延的情形，業主也經常不配合拒絕辦理簽證手續，所以，施工總承包合同在履行過程中，工程工期延誤情形比較嚴重，當施工企業要求支付工程款時，業主以施工企業的工期違約責任來進行抗辯，往往也能夠得到法院的支持，總承包施工企業的維權之路困難重重。
    在這種形勢下，施工總承包合同中的所謂工程進度款對許多施工企業來說往往就是“雞肋”，更有甚者，業主還會提出讓總承包施工企業全墊資，否則就失去中標的機會；而在目前的經濟環境中，施工總承包模式下的全墊資對施工企業來說存在著巨大的商業風險，其風險和收益完全不匹配，因此，尋找新的商業模式以獲得更多的機會，或者使風險和收益基本匹配應當成為許多施工企業首先要考慮的問題。

二、國際工程常見商業模式
    目前國內已經開始采用的EPC(設計-采購-施工/交鑰匙工程)模式、BT(建造-移交)模式、BOT(建造-經營-移交)模式就是應國內工程項目建設的需要，從國際工程領域中借鑒的新型商業模式。
    根據國際工程項目運行的9個主要環節和要素，結合國內工程項目的建設程序，文章對工程的主要程序和主要環節(或稱要素)進行了歸納和總結，并在此基礎上，對國際工程中各主要要素組合而成的常用商業模式加以介紹，希望廣大施工企業能從中獲得啟示，理清思路，靈活選擇適合自身的項目運行模式。
    (一)國際工程商業模式的主要要素介紹
    國際工程商業模式的9個主要要素為：
    Engineering——策劃、設計、可行性研究；
    Finance——融資；
    Design——施工圖設計；
    Procurement——采購；
    Construction——施工；
    Build——建造；
    Operate——經營；
    Transfer——移交；
    Manage——管理；
    從理論上講，上述9個要素可以任意組合形成各種新型的商業模式，組合方式往往取決于業主的需求和市場環境的變化。就國內目前的市場環境而言，較常采用的一些商業模式就有一定的規律可循，如EPC(設計-采購-施工/交鑰匙工程)模式、BT(建造-移交)模式、BOT(建造-經營-移交)模式，其基本趨勢是作為出資人的業主的具體的工作越來越少，承包商的具體工作和責任越來越大。換言之，市場要求現代施工企業具有全方位的、立體的、綜合性的能力，而施工企業一旦擁有這樣的綜合能力和信用，就意味著其可以獲得比僅僅承攬工程施工更多的利潤，而那些僅有施工能力的企業，除非其施工內容具有不可替代性，否則很難完全適應市場需求，甚至會在市場中走投無路。
    (二)國際工程領域常見商業模式介紹
    國際工程中，除了EPC、BT、BOT三種模式以外，常見的還有以下幾種模式：
    1.D+B(設計、建造)模式
    在該模式中，業主要求承包商完成勘察、施工圖設計，并完成全部的工程建造。因而對于承包商而言，一方面可以獲得施工利潤，另一方面還可以獲得優化施工圖設計所產生的利潤，該模式中的工程價款明顯比單純施工總承包的利潤高，但是，這樣的模式需要承包商在具備相應施工資質的同時，還要具備設計的資質和能力，或具備整合相應設計資源的能力。
　　需要注意的是，實踐中，如果業主不同意施工企業和設計單位聯合投標，則必然產生施工企業與設計單位之間的并購問題，對此，施工企業應當提前有所準備。
    2.P&DB(采購、設計、建造)模式
    與D+B模式相比，P&DB(采購、設計、建造)模式增加了采購環節，在這樣的模式中，業主將工程中的材料采購，甚至設備采購全部交由施工(或設計)單位完成，因此該模式中的施工(或設計)單位專業化施工能力已經得到了業主的認可，也就是說P&DB模式比較適合專業性的工程項目，如：發電廠、鐵路等工程的建設。
    3.EBO(策劃、建造、經營)模式
    這是一種專業化程度更高的商業模式。業主與其說讓承包商來施工，不如說是引進了一個長期合作伙伴。在西方市場經濟比較發達的國家，政府往往是“窮光蛋”，但政府也需要有“政績”，也需要為選民辦實事，否則就會“下野”，所以，政府會引進專業的團隊進行策劃、勘察設計、施工直至最后的經營。政府需要的是實現其對選民的承諾，而企業需要的是長期的可持續發展，可以說，如果施工企業有這樣的能力，一經簽訂了EBO合同，就完成了從施工承包商到物業經營者的華麗轉身，實現了企業的可持續發展。
    許多地方政府目前就已經囊中羞澀，因而中國的政府也必將實現從管理型政府向服務型政府的轉變，所以，從長遠的角度看，EBO模式更值得廣大施工企業關注。
    4.PMC(采購、管理、施工)模式
    與其他商業模式不同的是，PMC模式中承包商需要完成業主委托的許多工程管理工作，采用這種商業模式的前提條件是合同雙方都具備高度的信任度，并且，施工企業具備工程管理的能力，盡管目前具備這種條件的情況不是很多，但，這樣的模式對不善于管理工程項目的業主來說非常適合。筆者認為：在全資國有承包商與政府之間可以采用這樣的模式，只要企業和政府之間有很高的信任度，并且施工企業也具備相應的管理能力，就完全有可能實現。
    5.PMT(采購、管理、移交)模式
    與PMC模式不同的是，PMT不需要從事施工工作，所以從事PMT模式的承包商應當是一個以“白領”階層為主的知識精英團隊，其主要任務是采購和管理。當一個施工企業由于長期將工程轉包、分包給其他企業從事實際施工時，其自身必然會“空心化”，對此PMT模式提供了一種發展模式，該企業完全可以把“白領”精英團隊打造得極其優秀，提供管理型的專業服務，同樣可以滿足業主的需求，滿足市場的需求，正所謂：適合自己的才是最好的。

三、國際工程商業模式給國內施工企業帶來的啟示
    從以上國際工程的各種商業模式的特點可以看出，將來國內建筑市場的需求必定是多元的，所以施工企業的能力也應當是多元的，而要做到這一點，就必然需要未雨綢繆。所謂未雨綢繆其實就是在戰略上有所安排，包括對人才的引進和培育均需要從戰略上充分考慮。當然，就目前國內的業主和施工企業之間的關系來說，由于信用體系的缺失，大量不誠信的行為使得合同雙方的相互信任還遠遠不能達到成熟市場經濟社會的要求，這樣的行業現狀也許需要通過我們全體中國人長期的、更加艱苦的努力才能改變。
    施工企業對商業模式的選擇問題從表現形式上看首先是合同問題，或者說是法律問題、規則問題，所以很值得我們法律界人士進行深入的研究，從而設計出最能夠符合市場要求，最符合當事人意愿的“游戲規則”。（資料來源：建筑時報）

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