現代企業成本管理的思考

[摘要]現代企業具有產權明晰,權責明確、政企分開、管理科學的特點。而成本管理是現代企業管理中一個重要內容。由于傳統成本管理已不能適應現代成本管理理念,因此成本管理的內容不僅僅是孤立地降低成本,而是應立足于整體的戰略目標及企業外部環境,并從成本與效益的對比中尋找成本最小化。
[關鍵詞]現代企業成本管理現狀思考
一、現代企業成本管理的現狀
　　1.企業價值補償不足。生產資料價格不斷上漲,使企業資產價值流失嚴重,價值補償不足,而且企業一般物流管理失控,能源的浪費比較嚴重。
　　2.產品損失成本增加。企業的生產設備、工藝技術陳舊落后,原材料質量不好,運輸管理不善,以及生產過程中產生大量的次品,廢品造成的質量損失嚴重。
　　3.企業成本信息核算失真。成本核算不實,一方面是核算人員思想上不重視,另一方面為達到某一目的進行人為調節成本數字,潛虧嚴重,企業虛盈實虧。
　　4.成本管理短期行為嚴重。由于近年來,承包經營責任制不夠完善,企業只包利潤,不包成本,短期行為泛濫,以包代管,管理不力,監管不嚴。
　　5.成本管理意識薄弱。沒有充分認識提高企業經濟效益無須加強成本管理的重要性,沒有充分認識到在社會主義市場經濟條件下,企業之間競爭,實際上就是企業成本的較量。
　　6.企業成本管理缺乏市場理念。成本是一個企業生產經營效率的綜合體現,是企業內部投入和產出的對比關系,低成本意味著以較少的資源投入提供更多的產品和服務,而意味著高效率,但未必就是高效益。
　　7.傳統成本管理落后,不適應現代企業管理的要求,成本管理范疇過窄。受長期計劃經濟觀念的影響,企業在成本管理中往往重生產成本管理,而對企業的供應與銷售環節則考慮不多,這種成本管理觀念遠遠不能適應二市場經濟環境的要求。隨著市場經濟的發展和完善,企業面臨著前所未有的競爭壓力,只考察產品的制造成本會造成企業投資、生產決策的嚴重失誤。
二、現代企業成本管理的立足點
　　1.立足于長遠的戰略目標。現代企業成本管理的宗旨,是為了取得長期持久的競爭優勢,以使企業長期生產和發展,立足于長遠的戰略目標。以“成本優勢”標準衡量,企業應長遠出發雇傭年富力強、文化程度高的員工,利用學習曲線,以獲得較長時期的成本優勢。
　　2.立足于總體發展戰略。現代成本的動因的理解應是企業戰略高度上的,它不僅包括生產過程中的各種有形的物料及人力的消耗,更應包括企業的規模、市場拓寬、企業內部結構調整等無形的成本動因。為使企業產品在市場上既有強大競爭力,成本管理就不能在局限于產品的生產(制造)過程,而是應該將視野向前延伸到產品的市場需求分析、相關技術的發展態勢分析,以及產品設計,向后延伸到顧客的使用、維修及處置,按照成本全過程管理的要求,社會涉及到產品的信息來源成本、技術成本等成本范疇。對所有這些成本內容都應嚴格、細致的科學手段進行管理,以增強產品在市場中的競爭力,使企業在激烈的市場競爭中立于不敗之地。
    3.立足于外部環境。在市場經濟條件下,企業管理的重心應由企業內部轉向外部,由重生產管理轉向重經營決策管理,研究分析各種決策成本也就成為企業成本管理的一項至關重要的內容。在企業成本管理中,重視和加強對管理決策成本范疇的研究分心,可以避免決策失誤給企業帶來的巨大損失,為保證企業做出最優決策,獲取最佳經濟效益提供基礎,應把企業成本管理納入整個市場環境中予以全面考察,只有對企業所處環境的正確分析和判斷,根據企業自身的特點確定和實施正確適當的管理戰略,把握機遇,主動積極地適應和駕馭外界環境,在競爭中取得主動,最終實現預定的企業戰略目標。
三、現代企業成本管理的思考
    1.構建成本意識。成本意識是現代成本管理中的一個最為基本的立足點,現代成本意識是指企業管理人員對成本管理和控制有足夠的重視,不受“成本無法再降低”的傳統思維定式的束縛,充分認識到企業成本降低的潛力是無窮盡的。這種無窮盡降低成本的思想必須依靠戰略構筑,組織措施的配合才能形成現代完整意義上的成本意識,主要表現為:一是把降低成本的工作從管理部門擴展但供應、生產和設計等各個部門,形成全廠全員式的降低成本格局,形成縱橫貫穿企業各部門的“組織化成本意識”。二是將降低成本從戰略布局的高度加以定位,即從選擇開發項目種類,規模開始就注入成本思考,確立具有長期發展觀的戰略成本意識。
    2.全面推行計算機網絡管理。現代企業應建立計算機網絡管理,將企業的一切生產經營活動納入網絡管理系統,架設囊括“起點——中轉站——終點”的網絡核算體系,構筑企業堅實的核算管理平臺。
    3.全面推行標準成本核算法。企業普遍采用“成本倒扎”的核算模式,在該種模式下的成本是問原因將所有成本倒擠入當期完工產品,掩蓋了成本方面存在的所有問題,模糊了成本的真實性。現代企業成本核算應按當期實際成本消耗數,采用“標準成本+差異分析”數方法進行控制,其在核算上的表現形式等。等式“[期初數+本期投入數-期末完工數]不等于期末數”,出現這種不平衡的因素是由于兩種差異的存在,一種是非正常消耗,包括人工誤差和浪費,一種是材料節約差異,對于前一種差異,應該及時查明原因予以處理,而對于后一種差異,作為個人成本的節約效益對待。
    4.重點突出存貨管理和費用管理。必須將存貨項目進行全面細化,逐條逐項納入計算機網絡管理,建立存貨的明細記錄檔案,對日常的存貨入庫、發出、使用進行計算機管理,建立個人記錄追逐卡,由以往的產品領料單轉換為個人記錄卡,采用以人員為對象統計成本,由過去的單純管理存貨改為管理人本,這樣既可以責任到位,又可以極大提高人力效益,在一定程序上杜絕了材料的消費和損失,極大的提高了存貨的價值和使用效率,使一部分別有用心的人望而卻步,能充分體現“誰消費誰買單”的原則。對企業全部費用進行重新組合,重新界定費用的歸屬,劃分生產費用與期間費用的區別,便于用人而考核,用物而考核,實行雙重考核體系:即對部門和個人的考核。
    5.建立適合企業自身的管理核算體系。擺脫以往粗放型的核算體系,進一步細化核算單位,重新找正核算對象,逐步改變以前“以單位和部門為核算的體系”,延伸建立起“以個人為核算對象的明細管理體系”,將價值量和實物量的管理與人本管理結合起來。全面推行個人經濟責任制管理,朝著“以人本,使人人成為‘經營者’”的管理模式發展,最終重現“千斤重擔萬人挑,人人頭上有指標”的管理理念。（資料來源：中國項目管理資源網）

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