透析國際工程項目成本控制

摘要：國際工程項目成本控制與國內項目成本控制有很大不同，本文就作者有關國際工程項目管理的所見所聞，圍繞如何做好國際工程成本控制談了幾點看法，供讀者品之思之。

一、建立成本控制制度鏈
　　要實現國際工程項目成本的有效控制，必須從公司總部到項目建立一整套有關成本控制的制度鏈。主要包括：國際工程經營管理制度、合同評審制度、合同交底制度、出國人員考核選派管理制度、經濟責任制度、工程項目施工組織設計及方案內審制度、設備及大宗物資采購審批制度、國際工程財務管理制度、項目管理制度等。筆者認為應該著重做好以下三點工作：
　　慎重選派領導班子。選派一個組織能力強、業務素質高的國際工程項目領導班子，特別是項目經理。國際工程的項目經理肩負的責任和行使的權利比國內工程項目經理要大得多，項目經理是國際工程項目管理成敗的關鍵。項目經理和項目領導班子成員要維護國家、公司、項目和項目職工的利益，樹立公司良好形象。
　　制定合理的經濟責任制。包括國際工程編標、投標經濟責任制和項目經濟責任制兩部分。
　　編標、投標經濟責任制。合理的編標、投標經濟責任制，是提高國際工程項目中標率和國際工程經營效益的關鍵，過硬的編標、投標質量和經營管理是取得最后國際工程經濟效益的基礎和保障。上世紀末，中國政府發出“走出去”戰略倡導后，我公司細化了國際工程經營管理辦法，采取經營人員工資和獎金與拿到的項目合同額掛鉤，對自行編投標、與其他公司合作編投標及分包等不同方式取得的國際工程項目，提取不同比例的經營基金（合同額的1.5%-0.4%），用于國際工程經營人員的工資、獎金、差旅費、辦公費等經營開銷。國際工程經營政策的調整、細化，大大激發了國際工程經營人員的積極性，國際工程經營額逐年提高。
　　項目經濟責任制。分項目部與施工隊、班組經濟責任制和項目部與公司經濟責任制兩部分。
　　項目部與公司經濟責任制一般實行“三保兩掛”加項目職工基本工資核算法，三保是：保證保質、保量按期完成工程任務、保證基本費用和利潤上繳、保證安全生產；做到了三保，國際工程項目職工基本工資就得到了保證。兩掛是完成基本費用和利潤上繳，項目部領導任期薪金與項目職工平均工資掛鉤，項目部領導分別拿職工平均工資幾倍系數，未完成基本上繳，項目領導的工資系數要降低；超額上繳利潤與項目部領導獎金掛鉤，同時與項目職工最終兌現獎金掛鉤；比如實現了超額上繳利潤，超額上繳利潤的40%-60%作為項目領導和職工兌現獎金，項目部經理可以享受其總量的25%， 項目部副職享受兌現獎金額，不超過項目經理的70%， 剩余部分， 由項目部領導根據項目職工崗位、貢獻大小，發放給項目職工。
　　項目部與施工隊、班組甚至個人簽訂的經濟責任制，是以項目與公司簽訂責任制中，項目中方人員工資含量為基數，核定每項工程每月甚至是每天應完成量，應完成量完成了，并保證了質量和核定的材料消耗，按此基數分解金額發放，未完成甚至存在質量和浪費問題，則在基數分解金額基礎上，扣掉相應的罰款，作為職工當月工資。
　　制定有效監督機制。我公司對國際工程分級進行合同評審，不同的合同額采取不同的合同評審級別；分為：主管副局長召集、局長召集及工程局黨政領導會議等評審級別；層層把關負責，避免只注重中標數量、低價中標現象發生。建立嚴格的財務管理制度、設備和大宗物資采購審批制度、大額資金使用和經營費審批制度、定期統計報表匯報和定期檢查制度，以及年度審計、項目竣工審計和離任審計制度等。確保距公司總部萬里之遙的海外項目始終處于總部的監控之中。

二、主要成本因素控制
    開展國際工程項目的成本控制，首先需編制成本計劃。在項目動員期間，組織項目到場人員根據合同BOQ計算規則，計算出實際工程量、設備和材料投入量，進行進一步材料費詢價、運用公司內部定額，在綜合考慮公司各項管理費用和上繳利潤、項目管理費用、投標不平衡報價、工程師需求以及合同中暫定量和暫定項等諸因素的基礎上，編制出項目的成本計劃。將各項可能發生的消耗項目細化、量化，下發到施工隊、班組和個人，在施工中對照進行控制。
　　人工費的控制。人工費的控制就是投入人員數量和人員工資的控制。國際工程中方人工費一般控制在合同額的7%以內，當地雇員人工費和中方人員人工費大致相同。
　　中方人員數量控制。國際工程一般實行管理人員一人多崗，盡量減少參與人數，并且根據工程進展需要，人員逐步到位；完成其分管工程、工作的人員，立即安排回國；對力工、操作工及技術工人，根據工程進度和實施需要，合理配置，不養閑人，嚴格管理，提高工作效率。一般可根據項目性質、特點和規模，參考高峰期人員數量年完成合同額為15—20萬美元/人，確定中方管理人員數量。
　　中方人員工資控制。中方人員要打破完全固定工資的觀念，實行基本固定工資（比國內工資標準略高）+浮動工資（包括：進度、質量、安全及材料節約等因素獎勵工資）。固定工資部分有崗位的差別，浮動工資部分一線、二線和后勤管理等人員的差別。也可以根據工程情況對一線實行內部分包，依據成本計劃，對一線管理人員實行完成工程量的工資含量進行發放，對二線和后勤按一線平均值比例發放。
　　固定工資加浮動工資方式：按工資含量基數，月工資1000美元的職工，與進度、質量、安全和材料消耗掛鉤后，工資組成如下表：
　　以上為完成了計劃進度，質量要求又無安全事故的情況下，該職工的月工資額。如果進度僅完成計劃的80%，得進度獎金100美元，進度完成計劃的50%，得進度獎50美元，進度完成計劃的50%以下不得進度獎；存在質量問題，則從質量獎中扣除返工量金額；如出現事故，不得安全獎，并處安全事故損失15%罰款。
　　工程量工資含量方式：將工資基數分攤到分部、分項工程量中，即得出完成單位工程的工資含量，根據實施該項工程的施工隊或班組的月完成工程量，計算出該隊或班組月工資總額，由隊長或班組長根據職工表現，參考項目職工崗級發放；二線職工按一線職工平均數的95%發放。
　　當地雇員工資控制。當地雇員工資確定是根據當地工資標準， 結合當地勞工法，分技術人員、技工和力工等幾個層次，在聘用時，商定其工資數量，簽訂聘用合同。原則上分基本工資+加班，或基本工資+獎金兩種方式發放。一定要注意各施工隊和班組間， 當地雇員工資的平衡， 項目部在制定的當地雇員管理制度中，要制定統一雇傭辦法和標準， 以免出現當地雇員鬧事、罷工等事端。
    當地雇員數量控制。當地雇員數量的控制，注意控制兩點：即使項目對施工隊或班組實行了承包管理，也應對其使用當地雇員數量實行監控、指導，不得超額使用當地雇員，以免浪費；當地雇員工資的發放辦法，應明確其工資由所在施工隊或班組編制，由項目會計統一發放，不得出現以隊長或班組長領取，回去分發現象，杜絕空額領取工資現象發生。
    材料費的控制。材料費的控制主要是材料采購價格和材料消耗兩方面的控制。
材料價格的控制。大宗材料采購，應采用招標采購辦法，應將當地、我國和其他國家材料到現場后價格情況進行比較，盡量選擇價格低、質量優良和供貨能力有保證的商家，進行采購；零星采購部分，由項目部控制，采購人員也要在當地貨比三家，選擇滿足工程需要，價格低的產品。材料員采購發票或白條一律要用中文大寫，標注發生金額數量，以免發生誤解或改動。
    材料消耗的控制。國際工程項目應建立材料管理制度， 核定工程材料使用量，嚴格材料計劃、驗收、保管和發放使用等環節的管理；發動項目技術人員、施工人員認真研究標書和工程特點，積極開展利用科學和技術，優化混合料配合比、能用低價材料部分，就不多用高價材料，將職工工資與材料消耗掛鉤，采取合理節約材料部分提獎，嚴格控制材料使用量。同時項目部要采取一切必要措施，防止材料被盜竊現象發生。
　　機械費的控制。實踐證明，保證較高的設備完好率和利用率，等于我們多投入了幾成設備。控制機械使用費，主要應做好以下三點工作：
　　合理配置設備。在編制國際工程項目施工組織設計時， 就要充分了解掌握工程相關資料、國際工程設備市場情況、工程所在國家資源可利用情況、影響工程施工因素等，根據施工進度和質量要求，準確計算工程量，合理計算設備需要量，選擇能滿足工程需要，經濟性好，可靠性高并便于配套管理使用的設備，對于專業、不配套設備，盡量避免采購，能利用當地資源的，就盡量不自購設備，從而減少項目設備總投入量。
　　加強設備管理、提高設備完好率。國際工程大多都是新投入設備，要特別加強設備的保養工作，正確使用設備，避免機械故障發生。我們通常設立一個專門的設備保養班組，由一個中方人員帶領4-5名當地人員，專門負責項目設備定期保養工作，監督檢查日常保養情況，每日在工程全線巡視，發現異常及時處理，處理不了的及時上報設備部，安排修理班處理；設立1-2個修理班組，對出現的機械設備故障及時處理，我們這樣做，保證設備完好率90%以上。
　　合理組織施工、充分發揮設備效能。項目部要認真研究項目特點，合理施工展布，優化施工循序，統一設備使用調度，可以減少和避免大量設備的往返調遣，充分提高設備的利用率，減少成本開支；嚴格操作手考試、考核制度，考試不合格人員，不得上機操作，教育操作手要正確使用設備，既不要亂用設備，又要把設備性能發揮出來，達到單位時間多完成工程量。
　　資金使用費和工程稅費的控制。資金使用費和工程稅費，一般可以占工程合同額的5%-15%.國際工程與國內工程相比，發生的資金使用費和工程稅費都大大提高。從事國際工程項目管理，應自始至終做好設備、材料配置計劃和到場時間安排，減少材料庫存和設備占用量，避免大量不合理設備和材料投入引發大量資金使用，造成發生大量的資金使用費。
　　各國工程營業稅、設備和材料進口稅收政策各不同，國際工程項目稅負也不盡相同，除了一般的工程營業稅、設備和材料進口稅外，還常有入市稅、過市稅、利潤稅、洪水稅、教育附加稅等，我們應加強國際工程所在國稅法學習，利用當地稅務專業人員，與我們一道研究采取節、避稅措施，力求守法基礎上，納稅最少。
　　加強項目內部核算管理。加強國際工程項目內部核算，建立項目經濟分析小組，定期（每半月或每月）召集項目經濟活動分式會，由項目商務副經理主持，項目經理、財務人員、設備管理人員、材料員和工程統計人員等參加，對近期工程進展、資金流量、設備運行、對外關系及分包核算等情況，進行溝通，提出存在的問題和解決建議，研究制定出下一步工作安排計劃，充分利用項目有限資金，保證工程項目正常運行。項目部各部門各自為戰，獨立行動，容易造成資金流失。1995年，巴基斯坦帕特菲德渠工程實施中，因會計核算與工程脫節，我方多付給分包商十幾萬美元，占其完成工程量的50%.這不僅給我方造成了經濟損失，還引發了長達五年多的國際合同糾紛官司。核算的不同步，同樣不能提供與總包組及時結算的支持材料，甚至造成總包組多分攤、多扣留情況出現時，不能及時糾正。

三、國際工程竣工決算階段成本控制
    此階段要做好項目清場工作。作好項目人員回國費用計劃，對下場施工機械設備、機具、剩余材料以及庫存配件進行徹底清查盤點，并進行價值評估，設備、機具、材料和配件是調往新項目，還是運回國，或是就地處理，做好費用計劃，進行核算，得出國際工程項目最終經濟效益結果。將項目實施中發生各項費用開支情況與成本計劃進行比較，對整個項目成本考核，根據項目經濟責任制，對比項目經濟效益結果，進行國際工程項目經濟責任兌現。
    國際工程成本控制是一項復雜且重要的工作，我們要不斷總結國際工程實施經驗，作好國際工程項目管理各主要環節的成本控制工作，積極爭取有利于我們的工程變更，注重并作好工程索賠工作，唯此，才能取得很好的國際工程管理效益。（資料來源：中國工程管理網）

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