從項目管理到項目化管理

一、項目化管理是什么？
    項目管理從人類有組織活動開始就一直存在著，我們所熟悉的中國長城、埃及金字塔、羅馬花園等都是原始項目管理成功的典范。但真正的現代項目管理是二戰的產物，最開始孕育于美國原子彈的研制項目上。90年代初，項目管理從政府部門延伸到其他組織團體，逐步應用于軟件企業、建筑工程企業。90年代中期，項目管理通過將傳統任務定義為項目而使其應用領域擴大到生產作業型企業等非項目型組織中。
    項目化管理是從項目管理的逐步深入中發展起來的。20世紀90年代末至今，歐美國家通過管理培訓學習,學會了將項目管理作為機構、公司和其他組織變革的引擎，通過對變革的框架進行計劃和管理，將項目管理應用到所有行業領域中的商業企業、公共機構和其他組織的變革，開展新業務，或有效地進行業務流程再造，來加速組織轉型，縮短實現變化的周期。

二、項目化管理為什么？
    管理培訓專家認為項目化管理與一般的企業管理區別在于：一般的企業管理著重從整體和戰略角度為公司的產品、市場等進行定位，而項目化管理則從具體任務出發，把公司的設想或戰略轉化為實實在在的產品或服務。項目化管理不僅將企業中典型的項目如：新廠房建設，進行組織和管理，更重要的是將企業傳統作業中的創新活動當作項目對待進而對其實行項目管理，如：企業投融資、廣告活動、新產品上市、投資者關系管理、薪酬制度改革。
    項目化管理是所有管理中繁復、精微的管理。之所以如此具有挑戰性，原因就在于它是一種復合管理，要求管理者具有多種綜合管理能力。項目化管理最根本的目的是如何在確保時間、技術、經費和性能指標的條件下，以盡可能高的效率完成預定目標，讓所有與企業相關方滿意。正是因為通過復合管理將企業經營行為的方方面面都變成利潤中心，作為項目化管理的領導者，管理培訓專家提出“項目經理”不再是傳統意義上的Manager（管理者）。因為他所轄的團隊不再那么層次分明，以“指揮與控制”為基調的傳統管理不再具有效率，要增強團隊的戰斗力，需要更多地“激發與引導”，進而大大提升企業管理的執行力。

三、哪些工作可以項目化？
    企業的日常活動中一直存在著性質與項目類似的工作，但大部分企業沒有充分認識到對這部分工作進行科學系統管理的重要性。管理培訓專家指出傳統的做法是將其置于職能部門中進行管理，而這一類工作往往需要協調調動其他部門的資源和人力，因此其結果往往達不到預期的計劃和目標。如果將企業中一次性任務，沒有標準的執行文件，獨特的、不重復的工作轉化為項目，項目團隊完成特殊使命后，就隨即解散，回到原來的部門中，可以采取按照項目管理的模式往往更有效率。
    如新建制藥廠是一個項目，建成投產后的日常生產過程則是作業。通常企業的流程業務依然按照傳統方式進行，但對任何變革的處理都作為一個項目來實施。因此企業一方面要按照傳統方式運作重復性業務，另一方面還要支持和管理大量新項目。因此原有的單一的職能型結構所不能應付的大規模變化帶來的壓力，可以通過項目組織的方式進行快速而系統的反應。

四、如何實現“項目化”
管理培訓專家告訴大家如何實現"項目化"：
    第一步：由職能部門經理、項目管理專業人員（IPMP）及高管人員組成項目委員會（PMC），總經理任項目委員會主任，PMC負責項目經理的任命，項目的評估、論證及驗收。
    第二步：每一年由各部門根據每年的工作計劃提交本年度的工作任務清單，并將涉及C（成本）、T（時間）、S（范圍）——跨專業、跨部門的工作和任務，按項目立項，報項目委員會。
    第三步：PMC組織項目化會議，從申請中選出本年度立項的項目，并根據項目的來源、重要性、復雜程度和涉及的資源大小確定項目的管理級別和優先順序。
   第四步：PMC批準項目立項，并與指定的項目經理簽發正式的項目合同，審核項目經理提交的項目計劃，項目計劃應包括：項目團隊成員、交付物、工期、資源計劃和驗收標準等。
第五步：由PMC委托項目委員會的常設管理機構項目辦公室（PMO）對各項目的實施進行監督和協調，并協助項目經理對各項目進行管理。
    第六步：項目經理按照項目管理的程序和文件，運用技術工具按照計劃的目標、預算、進度、里程碑計劃、WBS、人員分工、變更控制和項目報告，對項目的全過程進行管理并隨時與PMO保持聯系以獲得支持。
    第七步：PMC不定期舉行項目的協調會和項目驗收會，隨時對項目運行過程中的問題進行糾偏，并對項目間的沖突進行調解，優化資源配置，驗收完成的項目，表彰項目經理。
    第八步：每年召開年度項目評獎大會，選出“十佳項目”和“十佳項目經理”，并從項目獲得的收益中提取10%作為項目管理獎勵基金，每年對優秀項目團隊進行獎勵，并選派優秀員工參加專業項目管理培訓和IPMP認證。（資料來源：項目管理者聯盟 ）