業主在總承包項目中的管理工作

　　有關項目管理這個課題，現在國內許多培訓教材、出版物以及國家標準GBT50326《建設工程項目管理規范》都給出了標準答案，無論業主方還是工程監理、總承包、施工承單位，項目控管內容都是“四控兩管一協調” (“四控”——質量控制、進度控制、投資控制和安全控制;“兩管”——合同管理和信息管理;“一協調”——現場的各種協調)，只是所處的角度不同，在管理的深度和側重面上有所差別。

一、項目管理軟件的現實條件
　　脫離具體項目講“四控兩管”，系統完整，邏輯慎密，卻空泛抽象，回到現實中往往會發現理論與實際無法對應。我們的問題是如何有效落實“四控兩管一協調”，真正達到控管的目的。我們關心的是現實條件下怎樣實現有效的控管，現實存在是前提，離開這個前提討論控管方案是不切實際的。現實條件包括許多方面，這里僅就比較重要的幾個方面略加討論：
　　1.工程建設項目管理軟件行業的大環境
　　我國加入WTO以來，雖然石油化工工程建設行業較早地(比較其他行業)向國際靠攏和接軌，但目前仍然處在發展完善過程中，主要表現在：
　　(1) 相關法規日臻完善的同時法制環境還不完善。雖然行業內已經出臺了《建筑法》、《合同法》、《工程招投標法》、《工程建設質量管理條例》、《建設工程安全生產管理條例》、《建設工程勘察設計管理條例》《建設項目環境保護管理條例》等相關法律法規，但由于習慣勢力影響，執行效果與發達國家還有差距，法制環境的重點不在于法條的多少，而在于人們守法的習慣。
　　(2) 工程承包市場發育仍不完善。在工程承包體制和市場化方面，體制的完善和市場化程度并不充分。按照現行的資質結構和市場準入制度，尚未真正形成從總承包到專業分包、勞務分包的序列化體系。二級市場以后基本上斷檔(二級市場以后指專業分包、勞務分包，都處在零散化、無序化階段，談不上市場)，改制后的直屬施工企業同時扮演總承包、施工承包、專業承包和勞務承包以及設備租賃商的多重角色(當前國際通行總分包體制。只有大型企業才在總承包層次上競爭，并可跨地區和在國際上流動，中小型企業分別定位于專業化型和區域固定分布，既層次分明，又避免了無序流動和過度競爭。建設市場的競爭，至少應當是三個層次的競爭，第一個層次是以整個工程項目為對象的工程總承包競爭，第二個層次是以單位工程或分部分項工程為對象的分包工程競爭，第三個層次是以施工生產任務為對象的勞務分包競爭)。
　　(3) 社會信用環境。在現實社會信用環境里，建設單位有壓低標價的愛好，投標人有先中標后“運作”的心理，人們對企業的資信證明、器材的質量證書等，往往視為某種規定條件的滿足，而并不相信它的內容，工程干系人對于合同的遵守和信賴程度相比工業化國家是打折扣的。
　　(4) 社會治安環境。確切地說是工程建設過程中公共財產的安全保衛問題，在面積巨大的建設工地和施工輔助區域實施防盜竊，已成為始終與工程建設相伴隨的、現實的措施。
　　2、施工企業經營狀態
　　施工企業是大型石化項目建設的主要依靠力量，正視施工單位面臨的問題有助于在項目執行過程中更有效地管理施工單位，達到我們的項目控制目標。施工單位面臨的困難主要是計劃經濟體制遺留下來的體制性問題，說明如下：
　　(1)施工企業面臨的是一個過度競爭的市場。大多數施工單位面臨著贏利能力低下、經營慘淡、沒有發展后勁的困難，其深層原因是體制性的、結構性的。
　　(2)很多施工企業盡管有各種認證、貫標，粗放型管理的痕跡仍然存在，傾向于激情動員疏于科學組織，傾向急于求成疏于質量控制，在組織方法上仍然沉迷和熱衷于“大干苦干”。多用“人海戰術、加班加點”，很少通過科學方法合理組織來達到目的。在施工技術上強調傳統施工方式多，采用新技術、新工藝少。手工操作的內容多，機械化施工的少，總體上看施工的工業化水平還很低。
　　(3)人才流失嚴重。剩下少數留下來的有經驗的技術人員、專業人員往往不在施工第一線的工作崗位，很多施工單位現在配置到現場的技術管理力量遠不如10年以前的水平。
　　(4)在計劃體制下行之有效的軍隊式的建制經過多輪的改革改制已經發生結構性變化。前幾年的“分流下崗”導致一些有經驗的技術工人離開原有建制紛紛自謀出路，有的加入打工隊伍流向全國各地，另一部分自行組織起來組建自己的勞務承包隊伍，與原來的管理層已經分離，企業的性質逐步向管理職能型公司過度，反映到項目管理這個層面，就是項目經理對其施工隊伍由原來是直屬建制變為勞務分包，除了關鍵部位、技術含量高的分項工程由自己的隊伍施工，一般工程不得不依賴勞務分包。

二、業主的工作重點
　　控制工程質量、控制施工安全、做好環境保護、做好投資控制……這些固然重要，但都是執行層關注的問題，業主方如果把注意力放在這個層面，就意味著回到了計劃經濟基建指揮部的時代。
　　業主是從項目生命周期的角度、全局的視野去把握工程建設，從宏觀角度綜合協調項目建設的平衡問題、處理結構性問題。業主不直接管理工程，業主管控的對象是參加工程建設的組織和人(EPC、EP+C、PC、施工單位，也包括業主內部的部門和個人)。
　　1、工程建設特性
　　項目建設自身的規律性為三角形法則，設計處在最頂端，采購居中，施工位于最下端。在這個三角形中，設計發生的費用最小但對整個項目的影響最大(其作用都是全局性的、結構性的、功能性的)，施工發生的費用最大但對整個項目的影響相對較小(工廠模式、結構已成定局)，采購正好居于兩者之間，承上啟下。
　　我們可以根據工程項目建設這個特性，把精力重點投放在設計層面，在工藝技術選擇、總體結構設計等影響全局的方面進行優化，使我們可以花費較少成本獲取最大的效果。為實現建設的綜合目標控制管理提供一個最經濟的途徑。
　　2、單項工程的實施策略
　　(1) 設計階段重點控制設計質量。設計規范中對設計質量概括為：適用性、耐久性、安全性、可靠性、經濟性、與環境的協調性幾個方面。大致要求是：結構布局合理;裝置功能完備;設備選型先進、性價比高;投資控制在概算范圍內;設計深度、精準度達到一定水平。
　　(2) 采購的關注重點包括：關鍵設備、重要器材的質量;長周期設備的供貨周期;大宗材料的貨源、價格和質量。
　　(3) 施工階段重點是創造施工條件。施工條件主要是設計圖紙的交付，尤其是地下管網、大型基礎等地下工程的設計圖紙應優先交付。其次是大件設備的交付。
　　3、總體實施計劃
　　這里的總體安排計劃指整套裝置(全廠)的日程計劃，有時候也被稱為總體網絡計劃或一級計劃，該計劃是最高級別的項目時間表，是所有計劃的總綱。
　　大型石化裝置的總體計劃安排，應以整套裝置的工藝特性為基礎，以單項工程在整套裝置中所處的工藝位置為參照，以整個裝置的投料開車方案為依據，從最終投產的角度，分析各個單項工程投產的邏輯順序，并由投產的順序反推出每個單項工程排出預試車、機械竣工、施工、采購、設計的進度安排。由此推算出來各個單項工程的時間節點是所有項目建設活動的依據，并由此確定每個單項工程的設計、采購、施工的開始和完成的時間點，所有招標、工程合同的工期規定應與之協調一致。總體計劃安排最顯著的特點就是以全廠的投料開車為依據，反推出每個子項的時間節點，一般由建設單位生產運行部編制，根據不同的建設體制也可能由PMC、IPMT制定。在這個問題上最常見的錯誤是：
　　(1) 各個單項工程孤立地排計劃，以各單項工程計劃的匯總，代替全廠總體進度計劃。
　　(2) 同樣以施工進度計劃的匯總，代替了整體計劃。
　　產生上述錯誤的原因是沒有以系統的方法考慮總體計劃，認為總體投料開車計劃是在工程后期的事情，前期考慮為時尚早。除非完全不考慮工期(現實中幾乎不存在)，否則以全廠開車方案反推總體計劃就是最合理有效的途徑。
　　4、業主面臨的主要風險
　　工程建設特點是，越是前期對項目風險的影響越大，當然中后期的風險也不容忽視。自設計階段以后，項目風險主要來自執行過程的偏差。為理解方便起見，以下撇開管工程承包方式，僅以設計、采購、施工之過程要素來描述發生的作用和影響。
　　(1) 長周期采購情資不能按計劃提交，影響長周期設備交付日期。其中既包括業主方需求情報不能有效傳遞給設計人，也包括設計人、采購人和供應廠家之間的情報溝通、技術條件交流不暢等諸多原因。
　　(2) 各種原因導致的設計進度滯后，設計人不能按期、按質交付工程設計;
　　(3) 設計人提交的材料清單失準導致無效采購，既費材料又影響進度;
　　(4) 實際供貨的設備功能、質量與設計要求不吻合，不能滿足工程要求;
　　(5) 材料市場價格波動導致突破投資計劃;
　　(6) 施工承包商能力不濟，施工單位項目經理對公司本部人力、機具等資源的協調能力弱，現場質量、安全、進度失控。作為業主，更擔心對施工承包商的控管難以發揮效力;
　　事實上，項目執行階段控制風險的能力就是建設單位對項目的控管力。在現實條件下，對工程干系人違約的追究遠遠不能抵償項目失控造成的損失和后果，建設單位追求的是對項目風險控制的萬無一失。

三、業主怎樣管項目
　　在當前體制下，在融資、項目可研、總體技術方案已經確定的情況下，業主要做的就兩件事：一是找對工程承包商(EPC、EP+C、PC等)，二是對承包商施加控管使之按業主的意志運作項目。(這里的承包商包括工程監理、EPC/PC和施工承包商，雖然理論上施工單位屬于EPC/PC的分包商，但現實條件下業主直屬施工企業的地位與EPC/PC平齊或超過)。
　 上述問題都是由工程承包商、施工承包商來完成，業主的擔心可以歸結成一個問題：如何管理工程承包商?尤其是施工承包商。由于工程監理、EPC的管理較之施工承包商更易，這里著重分析系統內直屬施工企業，對工程監理、EPC同樣適用。
　　教科書給出的標準答案是：通過合同措施、組織措施、管理措施來達到目的。如果這些措施能夠起到作用，那么大型工程項目的管理就太簡單了，假定我們在工程合同中把工期、質量、安全、進度、費用都定好了，到時候承包商沒有按合同規定達到目標，我們怎么辦?把他們告上法庭?縱然打贏官司也無助于我們挽回項目失控的事實。所以，我們關心的是更實用的操作方案。
　　1、大型國有施工企業能力分析
　　(1) 組織保證能力
　　盡管國有大型施工企業近年來結構發生了變化，由于并非完全孤立的社會企業，在從屬的集團系統的子公司內部，面依然是寶塔形直線控制模式。集團公司內部仍然實行對中高層的人事任命制度。
　　企業管理、項目管理歸根到底靠人來管，系統主管部門/集團公司通過組織措施控制施工企業、大型工程項目的高級別的人事任命權，為項目的控制管理提供了組織保證。像中國石油、中國石化這樣的集團公司名義上屬于企業，實際上仍然扮演國家行業部委的職能，肩負著管理國家重點工程建設的使命，組織保證控制力從來沒有絲毫的松動。
　　(2) 資源動員能力
　　施工企業仍然具有較強的資源動員能力。主要指施工人員的動員能力和施工機具的籌集能力。
　　在人力資源方面，雖然改制分流有一部分人員下崗分流出去，長期從屬于企業的思維定勢和慣性，使每個下崗工人從心理上還把企業當作自己的公司，分流的人員大都組成了勞務隊伍仍與公司保持聯系，實際上這部分有經驗的技術工人仍然發揮著作用。除此而外，由于部分從事建筑安裝的鄉鎮企業的發展成熟，已經形成這個石化建設專業勞務市場的雛形，施工企業可以借助于社會化(雖然不完善)來動員施工力量。
　　在施工機械籌集方面，目前我國的設備租賃市場還沒有發育成熟，在常規施工機具方面企業主要依靠自己的裝備，在大型吊裝運輸機具方面，借助于集團的平臺以及國內初步形成的市場化完全能夠滿足大型建設項目的需要。
　　(3) 肯打硬仗軍事化的工作作風
　　施工企業仍然具備能攻堅、肯打硬仗軍事化的工作作風。這是新中國創業年代工程建設隊伍遺留下來的精神遺產，盡管這種作風有粗放管理的嫌疑，但對項目建設來說是寶貴的資源。
　　2、如何管理工程承包商
　　縱觀我們施工企業的項目業績，大部分都取得良好效果，而有些項目做的并不盡人意，為什么?追究起來都有許多具體客觀的原因，但最根本的是企業沒有真正重視這個項目。這樣我們的問題就可以簡化為：如何讓施工企業真正把項目作為企業的重點項目來抓。要達到這個目的，下列控管措施/策略可供參考。
　　(1) 宣傳造勢，輿論先行
　 輿論是進行動員、進而達到目的有效工具。要做好項目，輿論造勢工作非常重要。這里并非指一般的宣傳工作，而是目的明確、有針對性、有行動計劃、有工作落實的一項重要工作。輿論工作的影響對象是所有工程監理、EPC/PC、施工企業以及各類相關組織，直接目的就是對其施加影響，目標是這些企業的決策層對本項目的重視程度提高至足夠的高度。從這個意義上說，宣傳輿論工作也是企業間的有效溝通，傳達業主主張和意圖的主要手段。輿論可通過各種渠道、以各種形式展開。充分的宣傳輿論工作能為項目順利開展營造適合恰當的氣氛，為工作的進一步推行創造積極條件。
　　(2) 在企業層面建立良好關系
　　業主與承包商的關系，形式上是合同關系，本質上是信托責任的關系，合同之所以成立，依賴的是行為人的信譽，一個人如果沒有信譽，那么簽訂合同也沒有意義。
　　業主把這么多資產、如此重要的任務托付給工程承包商/施工承包商，憑據的就是承包商信譽，即對托付者的信托責任。信托責任來自兩個方面，一是承包商的良心、職業操守，二是法律環境下的強制因素。
　　企業層面的關系形式上主要體現在雙方主要領導人的關系，項目是二者的紐帶，項目目標的實現是雙方的共同利益所在。雙方領導若不失時機，共同努力創造各種場合、條件，利用各種機會溝通、交流，營造氣氛，必然會為項目以后的合作共贏打下良好基礎。
　　(3) 設定利益相關機制
　　業主要讓參加建設的承包商領導人清楚地知道：項目建設的成敗與他自己的切身利益緊密關聯，這可能包括兩個層面，一是可直接得到物質獎勵，包括工程合同內的獎勵項目和業主額外的獎勵(建議設定)。二是對當事人工作績效的評價反饋機制，業主方通過組織渠道反饋到承包企業CEO，對于承包企業CEO則反饋到集團公司。第二種情況更能發揮激勵作用。
　　(4) 人事組織權的使用
　　這是業主方管控項目一個重要可用資源，在這方面業主不是被動的，業主需要掌控承包商主要項目負責人的人事安排并通過多種渠道了解情況，若認為該人事安排不夠滿意，應通過適當的渠道逐級干預，逐級(由下而上)干預的作用是給承包商傳達一個信息：業主的意志是堅定的，不可違抗的。
　　發揮業主在承包商人事組織權方面的影響力，是制約承包商不敢對業主方喪失信托責任，是非常有效的被動型措施，但是，保持這種威懾力比使用它還要重要，故應慎用。
　　(5) 業主方的強制措施
　　重新“切塊”通常是業主方最后的手段，當業主方已經做到仁至義盡，承包商仍然組織不力，工程質量進度上不去的時候，業主方最后的手段就是強制把任務切出來交給有實力的公司來做。
　　(6) 明晰的授權
　　業主不需要具體管理工程事物，業主管的對象是管理工程的組織和人，授權明晰是管理有序化、杜絕結構性浪費的前提，也有助于業主對責任人的追溯。
　　業主需要把工程監理、EPC/PC、施工承包商等相關單位各自的職責授權公開明朗化，最好以紅頭文件方式下達所有承包商，形成權責明晰、相互制約、運轉流暢的項目運行體系。
　(7) 業主之作為在于清理障礙
　　前面已經提到，業主不直接管理工程，業主的職責是維護工程建設體系正常運行，清除運行中的障礙。來自任何組織(包括業主內部、工程監理和承包商)的不正之風、不作為、以及影響項目正常開展的結構性問題都屬于項目運行中的障礙，業主由于自己的地位，自然具備了糾偏導航、撥正航向的作用。姑息業主自己部門/工程監理或任何組織、個人的不正之風會喪失業主的威信。業主方應不怕得罪人，敢于剔除來自任何一方的害群之馬。業主應是正義的化身，主張正義才能樹立威德，承包商才能信服。

四、參考建議
　　1、工程前期開好幾個會
　　(1) 集團公司領導小組會議。該會是集團公司有關領導出席的會議，建議所有參建單位一把手參加會議，除了集團公司預定議程，公司要給各參建單位做動員報告，提要求，達到造勢的作用。
　　(2) 開工動員會。根據工程條件具備的情況，公司組織，邀請各參建單位一把手出席會議，除了業主方動員、要求，還要讓各參建單位發言表態，目的仍然是輿論造勢，營造氣氛。要讓工程承包商企業領導班子切實把項目納入企業的工作重點，這種輿論造勢是十分必要的，最終目的就是要讓各設計院、各施工企業真正把項目排到他們看板上的第一號。
　　(3) 小范圍溝通協調會。該會的目的是溝通信息、聯絡感情，小范圍才會有效果。業主要甄選題材，例如召開乙烯裝置工作協調會，把相關該裝置的設計院、工程監理、施工單位召集來開會，邀請一把手到會，會議可以務虛也可務實，配合做一些活動來達到目的。
　　2、重點督促設計單位
　　因為上游的影響具有全局性，結構性，是根本因素。根據目前大型項目的組織結構，業主內部一般沒有對口設計的組織和專業人員，通常設有IPMT，IPMT項目在理論上應該承擔對設計的監理和督察作用，所以業主方應該著重關注工程監理配置在IPMT團隊中的人員構成，應能夠滿足設計管理的需要，若現有監理資源達不到目的，則應考慮引進督察設計的第三方隊伍。
　　3，施工階段業主的管控
　　施工階段業主的控制對象主要是參建單位的工作狀態和行為，包括工程監理和施工單位，業主的措施主要是組織措施，對于工作不利的單位、組織，不是自己下手來替代他的工作，而是采取措施協調更適合的人員來工作，業主的作用是把工作交給勝任的組織或個人來做。為達到這個目的，業主方應該具備基本的識別能力，不聽匯報只看實效。（資料來源：項目管理者聯盟）