淺析STC訂單多項目管理

一、多項目管理概述 
   項目管理軟件在項目管理學領域還是一個嶄新的課題。筆者認為，一個“單件小批量”生產型企業的訂單項目管理是一種多項目的管理。企業承接每一份訂單就是一個項目，一定數量的訂單項目在不同的時段按不同的要求都在有計劃的執行，這就構成了多項目管理。而且，項目有大有小，開始結束的時間有先有后，項目的難易程度也不一樣，項目之間有類似的地方，又有各自的個性化。通過科學的計劃，通過多項目的管理，使所有項目的過程都按照既定的計劃執行。
    這種項目管理軟件不同于一些工程類的“多項目”管理。比如說：三峽工程可以分成：大江截流工程、大壩工程、發電站工程等等一系列的項目，雖然看似一個多項目的管理，但所有的子項目都有一個最終目標：三峽工程順利完工，所有的項目都是為最大的項目（三峽工程）服務的，所有這些就該歸結為一個大項目，即三峽工程項目，其中的小項目不過是這個大項目的一個WBS罷了，這種項目的管理和STC的訂單的多項目管理是不一樣的。再比如：波音公司對民用客機來講，它生產波音737、747、757、767、777等多種型號的商用客機，這些商用客機又被不同的航空公司訂購，美國航空公司要幾架，中國要幾架…這些不同的客戶對商用客機又有不同的個性化要求，有著不同的交付時間。波音公司同樣也是將每一份訂單作為一個項目來組織生產，滿足不同的客戶需求。STC的項目管理就類似于這種管理方式，是一種多項目管理。 
    項目管理軟件的終極目標是項目群（訂單）中所有項目的全部過程都受到控制，并且希望使每一項目都獲得成功。

二、STC多項目管理的當前狀況
    STC的項目管理從1998年開始，并成立計劃項目部，由總裁任命項目經理。STC這幾年來實行多項目管理的原則由兩條：一條是：“項目經理是總裁職能的延伸”，另一條是：“計劃項目部對所有的訂單負責”。在對外宣傳上強調“項目經理是總裁職能的延伸”，同時創造條件使各項目經理可以順利的開展工作。在企業內部，計劃項目部建設性地開展工作。首先安排好計劃，管理好項目，力圖使每個訂單項目都能成功實現。這樣，全方位地提高客戶的滿意度，為企業獲得了良好的聲譽，進而帶動銷售業績的提升；其次逐步理順公司采購和供應管理，一改過去由“人管”的局面，實現由組織按規則去管理，各項采購分包工作管理得有條不紊；同時也為公司內部生產制造帶來了新的理念，制造部門在訂單的組織生產上有了用戶意識，有了項目服務的概念。
    具體的做法是：所有的項目都有一位項目經理全過程進行協調管理，為公司內部的生產制造和公司外部的客戶和供應商做好服務，這就使所有參與項目實施的成員的價值都能得到充分實現。
    1、STC多項目管理的思想和構架
    STC成立計劃項目部旨在使所有的訂單都能得到管理。最主要的思想為：充分利用STC現有的資源，讓客戶交給STC的訂單都處于受控狀態，最大限度地滿足客戶的要求，使客戶和STC都通過訂單項目提升各自的價值。STC原來組織結構基本是一種直線職能制，在進行項目管理后，增加了項目經理對各職能部門的協調。這使公司的每一組織元素都處于雙重的管理之下。計劃項目部是公司最重要的運營部門，對所有的訂單負責。計劃項目部下設計劃處、供應處、產品包裝處。其中計劃處是全公司的生產運營的組織部門，負責經濟運行，為公司制訂生產經營計劃，同時管理著所有訂單項目的執行。項目經理雖然由總裁任命，但項目經理由計劃項目部的計劃處管理，以實現多項目的平衡。
    2、STC多項目管理的平衡運轉和有效溝通
    STC的多項目管理由于其獨特的項目構架的存在，各職能部門通過計劃處下達的項目計劃執行項目，并由項目經理全過程地參與協調，使多項目的管理能夠快節奏高效率。這些項目計劃是按照以下形式來進行平衡和有效運轉的。
    計劃項目部是公司的訂單管理部門，訂單項目系統的計劃和修正都由計劃項目部完成，公司的八部聯席會議是公司的最高計劃決策機構。首先計劃項目部根據經營部所承接的所有訂單的要求，在分析所掌握的資源情況（包括內部的生產制造能力富余，和外部的采購和分包資源）后，制訂出接下來的四季度的滾動生產計劃。然后將此計劃初稿交由八部聯席會議討論，形成正式計劃，再由總裁簽發，全公司遵照執行。例如有時在公司的八部聯席會議上，經營部會提出某一項目甲由于市場需要，在訂單計劃的安排上要適當提前，或者另一項目乙由于投資方變化等原因，項目可能拖延，可以稍后安排生產。然后，項目部、制造部、技術部等部門提出各自手中關于該兩個項目的信息的情況，并充分討論。
    項目部可能提出：甲項目的毛坯是按原計劃交付的，如果提前，需要增加額外的費用（或者干脆可以提前、或者沒有可能提前）；而乙項目的項目準備情況非常好，而且乙項目工程現場的進度沒有受投資方變動的影響，乙項目工程還是急需汽輪機設備的。
    制造部可能提出：如果在甲項目前的某一項目丙可以放一放，而且項目部采購的毛坯能提前來，那么甲項目是可以提前的；乙項目則不同意在稍后生產，因為大部分的部套均已經制造完成，如果現在停止，會給生產將帶來較大的困難。
    如此等等經過一系列的討論，可能的結果是：關于甲項目，項目部責成供應處想法使毛坯提前半月到公司，甲項目提前一個月完成，其余的時間進度由制造部去消化爭取；乙項目還是按原計劃執行，項目部的項目經理必須高度關注乙方工程的進展，落實好用戶的付款，不要使公司蒙受損失。
    這樣，在八部聯席會議上討論的公司滾動計劃就形成了，同時以會議紀要形式下發包括由總裁簽發的季度滾動計劃在內的會議文件，全公公司遵照執行。此后，各項目經理根據公司計劃的精神去檢查監督項目的執行情況。比如，甲項目的項目經理可能和毛坯的采購經理一起去做供應商的工作，使毛坯提前完成，再檢查制造部生產計劃的調整情況（加班計劃等等），使甲項目能提前一個月完成。STC就是這樣組織控制項目的實施，使整個項目處于一種受控狀態。
    計劃項目部根據不同的產品訂單，將不同的訂單分成不同的項目管理小組。對每一個項目都任命兩個項目經理（A、B制）共用一套項目檔案，項目經理B更多地服從項目經理A的安排，是項目經理A的助手和同崗替代者。在另外一個項目中，可能A又是C的助手和同崗替代者。這樣，對一個產品訂單來講，計劃項目部就任命了一個項目小組（團隊），來負責該產品項目的執行。
    目前基本分成60萬千瓦機組小組，30萬千瓦機組小組，13.5萬千瓦機組小組，出口項目小組等若干項目小組，這樣使STC在每一個項目都有項目經理在關心和協調。
    為使項目按時間節點順利推進，STC又規定了一些時間和會議制度上。首先是公司層面的季度例會，正如前面介紹的每一季度召開公司的計劃工作會議，形成正式的公司滾動計劃。其次是每個月的月初的月度例會，由計劃項目部計劃處召開公司的計劃生產工作會議，檢查上一個月技術、采購、生產、包裝等部門在訂單項目上的執行情況，對項目執行中的各種偏差提出處理意見；同時對當月工作做一具體的布置和要求。
    再次每周項目例會，即各項目小組每一周都安排項目協調會，解決協調項目中的各種問題。通過這幾年的不斷完善和成功運轉，現STC的訂單項目管理的整體狀態是良好的，至少所有的項目都努力向著好的方向發展。

三、STC多項目管理的不足和優化
    雖然STC多項目管理的情況基本可以，但也存在著明顯的不足。其中最主要的缺憾就是：經營部承接的訂單與公司的能力以及STC所能獲得的外部資源嚴重不匹配。這種不匹配導致部分訂單項目先天不足，根本就無法按期完成。比如說在2005年年底之前，STC已經無法再安排其它訂單了，可現在有一個重要的客戶以非常好價格要求在2005年的二季度提供一臺機組，當然經過一番商務的磋商，經營部門簽下了這份訂單，合同交貨期成為2005年8月份工廠交貨。
    其實這個項目就給整個項目的管理帶來了混亂，也造成了難度。首先可能這個項目的毛坯資源很難落實，即使落實了，可能是拆東墻補西墻，會影響到其它項目；本來在此項目之前項目會受其影響而脫期，即使是合同交貨時間在它后面的項目也可能會受到影響，不同程度的脫期，從而引起STC的諸多的強烈不滿。
    要處理這個矛盾得從以下兩方面入手：
    1、要求經營部門，多了解STC的生產計劃和能力，向用戶解釋清楚，盡量不要承接超出STC制造能力的訂單。
    2、在與用戶的合同談判階段，項目經理就介入其中。因為項目經理滯銷公司的計劃情況，相對較為務實，能和用戶達成最廣泛的共識，有利于項目的正常開展。
    總而言之，通過多項目的管理，STC將使所有的訂單都處于較為合理的受控狀態，實現STC和用戶的雙贏。以上便是我想要分享的全部內容，供讀者借鑒參考。（資料來源：中國項目管理資源網）

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