企業項目管理組織結構的兩種主要模式

    在現代經濟社會中，一個發展的企業，在管理方式上一般都同時存在兩種管理模式：運行管理模式（OPERATION）和項目管理模式（PROJECT）。企業在運行管理的過程中會階段性的出現項目管理軟件，可見項目管理本身的管理是在運行管理的大環境下實施的，其組織管理方式必然要受到企業組織結構的影響。所以，不同的企業組織結構、不同的項目組織方式，在項目管理上都會呈現出不同的特點。
    在項目管理組織架構這方面，我們一般認為有兩種主要模式：其一是職能型，每一職能部門對應一種專業分工，或者對應一條產品線；其二是項目型，每一個部門或項目組負責一個或一類項目，其責任隨著項目的開始而開始，隨著項目的結束而結束，這種模式在建筑行業和軟件外包上比較典型。當然，我們不能忽略另外還有一種基于職能和項目的特殊型：矩陣型（有強、弱、平衡三種）。
    在基于職能的組織模式中，也存在項目管理軟件模式，但往往是局限在職能部門內的，當項目跨越職能部門時，既達到職能的臨界點時，就是矩陣型的情況，完全的項目化管理模式就是項目型的一種情況。
    以上所提到的幾種情況的具體分析如下：
    1、有一種模式是由各職能部門派協調人員參加項目，參加者向本部門領導報告，跨部門的協調在各部門派出的協調人之間進行，沒有專職的項目經理，很顯然，這個時候的協調員是代表部門職能經理，除了具備一定的聯絡員工作外還有一定的職能權力，他不是簡單的聯絡員。這種組織方式也是基于職能的組織結構中很常見的項目組織方式，其工作效率較前者略高，但和前者一樣，由于沒有人對項目負責，項目管理軟件組織效果很有限。但畢竟有了通過非部門領導的協調人之間的橫向溝通，所以也把這種組織結構稱為弱距陣結構。
    2、職能型一般比較適合小型項目，而且權力上相對是比較集中。職能部門派人參加項目，參加者向本部門領導報告，跨部門的協調由各部門領導來完成，沒有專職的項目經理。這種做法是在基于職能的組織結構中最常見的項目組織方式。當項目比較大的時候會出現跨部門溝通問題，這樣給項目的實施會帶來一定的影響。所以一般我們都習慣于在比較小或單一化的項目中實施職能式管理。
    3、平衡矩陣是較弱矩陣又進了一步，指定其中的一名協調人作為項目經理，這個項目經理一般由各部門統一協商確定或由上級總經理指定，來負責項目的管理，其他各部門委派的協調人不僅要向本部門報告，在項目過程中還要向項目經理報告，項目經理有一定的實權。由于項目經理的出現，使項目管理得到了一定程度上的保證，有專門的人負責項目的整個實施，會大大提高項目的工作效率。
    4、與平衡矩陣相比，強矩陣增加了與各職能部門平行的專門的項目管理辦公室（PMO），PMO的出現也印證了一個事實，即多項目和復雜項目的管理。PMO負責企業整個的項目管理，專職的項目經理都歸PMO，作為PMO的一個實權代表管理一個項目。由于有了專門的組織負責項目管理，項目管理作為企業內的一項任務長期存在，并能夠不斷地積累、發展。項目經理也不是根據項目臨時任命，而是成為常設崗位，這樣從組織上、人員上都使項目管理得到了保障（PMO負責的每一個項目都是臨時的，PMO所指定的項目經理會負責一些連續的相關項目，所以從外面看，項目經理在PMO中就是長期負責項目的常設職位）。
    5、最后一種就是我們所說的項目型，項目型更多的是有一個獨立的項目管理人來負責整個項目的實施，項目經理可以由高層經理指派，也可以由項目管理辦公室來指派。其實不難看出，從職能到項目型，其管理的流程和復雜度一般都是增加的，伴隨著結構的復雜，項目型的特點也逐漸體現出來。這種項目管理軟件型的管理模式相對于職能型來說更加適合大型和復雜的項目。
    項目管理的組織結構更多的說明了項目負責人的職權劃分問題，基于項目管理的組織結構是最適應項目管理需要的。由于項目管理的方法被越來越多的企業做采納，故而一種新的管理方式也隨即誕生，即項目化管理方式。甚至有的企業也采用項目管理的方法來管理企業的運行，特別是在強調成本管理的企業中，工作任務、崗位職責、資源配置、績效考核等非常具體明確等問題時，項目化的管理方式就顯得尤為可貴。
    從項目管理的角度看，其組織結構因項目的需要而定，所以一般是確定了項目后在確定用什么組織結構。除項目型外，前四種項目管理的組織方式都可能會出現在基于職能式的組織結構中，它們對項目管理的支持程度是不同的。特別是在三種距陣式結構，因其存在兩種互溶的管理形式，跨越部門的項目組織與職能部門之間往往會存在著較大的沖突，主要表現在資源競爭、目標期望和人員配備等方面。例如在人員安排上，職能部門內被委派參加項目的人，往往需要同時兼顧原部門和項目兩方面的任務，很有可能被過渡使用，時間得不到保證。在項目目標上，各職能部門總是希望更多地實現自己所期望的目標，這勢必會對整體項目的運作產生影響，而從整個項目的角度來說，可能更關注整體最優而犧牲部分職能部門的局部利益。在我們的工作實踐中經常遇到的這類矛盾，從根本上說，應該從項目管理的組織方式上考慮解決辦法，組織方式的得當是提高項目管理的一個高效途徑。在企業內部形成適應項目管理的組織結構、規章制度和企業文化。這是企業高層領導者需要認真考慮和解決的問題，對于項目負責人來說，能否很好的實施也是一個很大挑戰。
    從一般的職能式組織結構，到弱距陣、平衡距陣和強距陣，再到基于項目式的組織結構，項目經理從無到有，跨部門協調效率從低到高，項目管理力度由小到大。因此當項目涉及部門越多，涉及內容越新，涉及各職能部門利益越深，所需協調能力越強，那么就越需要采用更能有效支持項目管理的組織結構，所以項目結構的選擇也暗示了項目本身的一個特點。
    組織結構本身所具備的特點不止于此，項目管理能夠發展到今天也正印證了其潛在的價值。與傳統的管理相比，項目管理有很多特點，組織架構的模式作為其中之一，它體現的是項目管理職能部門和項目部門的一種協調方式。項目本身的需求是組織結構的前提。
    企業運營管理和企業項目管理在管理上可以獨立，但是本身項目管理在運營管理中存在。 在項目組內部，其組織結構一般都盡可能采取扁平式的組織結構，這是項目管理的特點所決定的。企業的運行管理具有穩定、重復的特點，而項目管理則具有臨時、獨特、逐步優化的特點，因此項目管理過程也往往具有其獨特性和未知性。這就更需要面向目標的管理，要讓項目的參與者都充分了解項目的目標，并為達到共同的目標發揮各自的作用，項目有關信息在項目組中需要充分地共享，力爭做到透明化。這與傳統企業的層級組織結構是有很大差異的。這是項目管理在管理文化上與傳統層級管理的最大差別。（資料來源：中國項目管理軟件資源網）

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