淺議施工企業如何加強內部控制

    有效的內部控制可以提高企業管理水平、經濟效益、經營項目管理軟件的效率。可以堵塞資產流失的漏洞、可以從源頭上遏制貪污腐敗、可以保證各項制度的有效貫徹執行，保證會計資料的真實、合法、完整，規避經營風險。
    加入WTO 對于我國的建筑業是機遇也是挑戰。在帶動建筑市場增量的同時，也使建筑企業面臨越來越激烈的市場競爭。建筑業本來就是微利行業，毛利率普遍低于社會平均水平。隨著工程量清單報價的執行，綜合單價固定，企業風險加大，盈利空間越來越窄甚至虧損；惡性競標、低價中標、工程讓利、回扣、霸王條款、業主指定分包、嚴重的資金壓力等等，給施工企業生存和發展帶來巨大的挑戰。在外部環境得不到有效改善的情況下，施工企業要想謀求生存和發展，必須挖掘內部潛力，通過加強各項精細化管理，完善內控制度，營造一個良好的內控氛圍，才能提高企業管理水平，增強市場競爭力，確保企業可持續發展。施工企業工程點多，分布地域范圍廣，勞動密集但人員素質參差不齊、施工周期長等特點都要求企業建立一套完善的內部控制體系，由“人管人”向“制度管人”轉變。

一、施工企業目前內部控制現狀：
    1、對加強內控項目管理軟件的重要性認識不夠
    長期以來，大多數施工企業普遍存在重經營開拓、重施工生產、重技術管理；重施工技術人才，輕經濟管理人才的情況，致使專業管理人才干勁不足或流失。
    有的企業領導認為內部控制只是內部會計控制、只是簡單的幾份公司內部文件，沒有把內控看成是高層次的管理策略。也有部分員工認為管理是浪費時間，敷衍檢查。這些觀點均直接影響內部控制的有效發揮。
    2、有內部項目管理軟件制度但沒成體系，存在不合理現象且執行力度不夠：
    大部分施工企業都制訂了相應的內部管理制度，如內部會計制度、資金管理、人力資源管理、成本管理等內控制度，但或多或少存在各自獨立且管理理念落后的問題，不能適應日益激烈的競爭環境。內控制度不健全，不能形成一個系統完整的控制體系。部分企業內部管理制度下發后，企業員工看都不看，有章不循，執行效果差，內控制度如同虛設。另由于施工企業點多面廣，貫徹執行難度大。
    3、企業治理結構有待完善
    大多數施工企業還存在“家族式”的管理模式，企業負責人權利過大，責任過重，一人說了算，一支筆簽字，缺乏民主決策機制，不能很好地發揮經營管理權和監督權。有些企業管的過死，無法充分調動項目工作積極性；有些企業放的過寬，項目經理權利過大，道德意識淡薄，項目管理失控。
    4、內部監督不力
    主要表現在對內部控制缺乏科學有效的監督評價體系。企業內部審計部門，作為公司的一個職能部門，獨立性不強，人員偏少。對查出的問題尤其是領導層存在的問題，不能堅持原則據實反映，無法發揮真正的內部監督作用。且內部審計多以效益審計和離任審計為主，很少對企業管理、各項內控制度的完善和有效落實進行檢查和評估。
    5、獎勵不能兌現，內控流于形式
    COSO報告十分強調人在控制中的重要性。在內控的實施過程中，施工企業由于資金的嚴重匱乏，業績考核與獎勵制度往往得不到兌現，影響員工參與內部控制的積極性。最終使內控制度流于形式。

二、施工企業如何加強內控：
    （一）從思想上認識內控的重要性
    內部控制制度是否能得到有效的完善和規范，首先取決于企業主要負責人的意識及決心。施工企業的主要負責人要在內部控制建設方面扮演核心角色，一方面應從戰略的高度認清加強內部控制建設對于企業生存、發展的重要性，親自組織、指導內控的建立、完善；另一方面在內控執行方面模范地遵照執行，并對其整體實施進行控制，使設計合理的內部控制自上而下得到嚴格執行，充分發揮其查錯防弊的防護性功能和一定的預警管理功能。
    （二）企業的幾項內控制度
    1、民主決策及適度授權制度
    企業應對三重一大（重大事項、重要干部任免、重要項目安排、大額資金支付），實行集體民主決策制度，執行程序應當制度化、規范化，做到相互監督、相互制約。對有些經濟業務進行適度合法的書面授權，如對外地項目管理范圍的授權、物資采購授權、對一定范圍預算內資金收付的授權，嚴禁越權辦理業務。授權管理可以讓領導有更多的時間對更重要的工作進行思考，也可以增強員工的使命感、責任心、成就感，使企業和諧發展。
    2、風險評估制度
    風險控制要求單位樹立風險意識，通過風險識別、風險分析，對風險進行防范和控制。如在投標前，考核招標單位立項的真實性及資金來源，避免高額的保證金被騙；在工程量清單報價方式下，對綜合單價進行報價分析和評估，規避低價中標帶來的效益風險。工程施工前應對項目進行合同技術交底，識別風險點，找出相應應對措施來轉嫁風險，把風險總水平控制在企業可接受的范圍之內。
    3、預算管理制度
    建立完善的預算管理體系、審核監控體系和預算反饋體系，大力加強財務資金集中管理，推行資金預算管理和費用預算管理，包括預算的科學編制和審定，預算指標的下達以及執行過程的監控；對于預算內支出，縮短管理鏈條，提高辦事效率；對于預算外開支，嚴格審批調整程序；對預算節余的進行獎勵。
    4、項目內部控制制度
    施工企業的效益主要來源于工程項目，項目管理的好壞直接關系到企業的生存和發展。施工項目控制是施工企業內部控制的重點。
    企業應實行項目經理競聘制，簽訂“項目目標責任書”，明確雙方的責權利，建立風險抵押金制度，確定利潤分成比例，既一定程度防范風險又充分調動項目積極性；同時，應加強項目管理，進場前，組織編寫項目管理策劃書、成本管理策劃書、編制資金流量表，項目每月編報成本報表，進行成本分析，形成會議紀要，問題早發現早解決。加強對項目的監控，建立項目綜合考評制度，對施工現場進行綜合評比；項目債權債務鎖定后應及時對項目進行獎勵兌現。
    5、物資管理的內部控制
    物資采購必須簽訂經濟合同，總價金額超過10萬元的必須經過嚴格的招標程序，企業應成立物資招標小組，由主管領導、物資部、成本管理部、項目部、紀檢部組成。建立供應商資料檔案，與信用好的廠商建立良好的伙伴關系。項目部應根據施工進度周密安排進料計劃，報相關部門審核后，由物資部安排物資招標進場。對物資的進場驗收，在合同中約定驗收人員，對材質和數量進行驗收，且強調驗收人員不低于兩人，對不符合要求的材料堅決不予入庫。對各種廢舊物資堅持余料回收，廢料利用，確實無利用價值的，由企業物資部門統一按規定程序招標變賣。
    6、工程結算管理
    工程結算是貫穿于投標報價、合同簽訂、施工及竣工結算的一項系統工程，與業主辦理好工程結算是為了實現企業經濟效益的最大化，全程組織、縝密實施是進行工程結算的前提；工程索賠是獲取結算效益的重要手段；首先在投標報價時注意報價技巧，為合理最大化結算埋下伏筆；施工過程中及時辦理洽商變更，增強索賠意識，同時注意經濟簽證、往來函件等原始資料的收集；結算階段進行結算策劃，定專人，定時間節點，并采用適當的獎勵機制。
    結算審核論證，引入成本核算方式，掌握結算數額底線。對重點事項采取預結額度和實際成本對比的方法。
    7、財務管理的內部控制
    它包括設置獨立的財務機構，制定人員崗位職責制，建立一套適合企業實際的合法的統一的內部會計管理制度，統一的會計核算原則、核算口徑、資金管理辦法、費用報銷程序；加強資產管理清查制度，嚴格固定資產的購買、報廢審批手續；定期編制財務報告、進行財務評價，加強會計檔案制度管理。
    8、回避制度、不相容職務分離制度、牽制制度
    回避制度如企業負責人的家屬不得擔任財務部門負責人、財務部門負責人與出納不得有親屬關系；不相容職務分離控制。其實質是在組織上對可能會發生錯誤或舞弊的崗位進行分拆，從而形成相互制衡、相互監督的機制。企業內部有五種職務應實行分離：授權批準職務與經辦業務職務分離；經辦業務職務與監督審核職務分離；經辦業務職務與會計記錄職務分離；財產保管職務與會計記錄職務分離；經辦業務職務與財產保管職務分離。如出納員不得兼管稽核、會計檔案保管和收入、費用、債權債務帳目的登記工作；物資采購員不得進行物資驗收、保管。牽制制度指一項完整的經濟業務活動，必須分配給具有相互制約關系的兩個或者兩個以上的職位分別完成，如在物資管理中強調必須2 人以上驗收。分離不等于分家，各職能部門或人員應相互配合。充分發揮內部牽制作用，能夠直接實現內部控制的目標。
    （三）加快信息化建設，提高企業內部控制效果
    企業應建立項目管理集成應用平臺，實現工程建設項目全過程管理和工程項目動態管理系統。建筑施工企業多是集團性大企業，分支機構多，項目分散。應本著“統一規劃，分布實施”的原則，構建企業內部統一的網絡平臺，統一的財務系統操作平臺和資源共享平臺，增強企業內控效率。
    （四）健全內部審計制度，加強內部監督
    企業應成立相對獨立、權威的審計部門，配備專業能力較強的內審人員。審計人員要建立有效的以“查”為主的監督防線，深入項目一線，定期檢查工程項目的收支、效益情況及內控制度的執行情況，并提出項目管理軟件建議書和審計報告，進行客觀、公正的評價；及時發現內部控制制度實施過程中存在的薄弱環節，并通過分析問題產生的原因，找出對策，及時向管理層提出建議，彌補漏洞。由于外地項目遠離總部，監控難度大，應實行會計委派制度。（資料來源：中國工程建設網）

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