工程項目管理與各方的關系

    工程項目管理是指從事工程項目管理的企業受業主委托，按照合同約定，代表業主對工程項目的組織實施進行全過程或若干階段的管理和服務。個人認為相對于IT項目、產品項目、科研項目、生產項目、物流項目等項目的管理來說，建筑工程項目管理的影響關聯因素和不確定因素很多，是較為復雜的。它受環境氣候、物價指數、材料供應、勞動力等影響，更牽涉到的各方關系：業主、國家建設主管部門、監理機構、設計單位、施工單位等，以下就我個人在工程項目管理工作中對于項目管理和各方的關系談一點體會。

一、項目管理和業主
    項目管理和業主之間是被委托和委托關系。項目管理受業主委托按照合同為業主服務，根據服務形式：項目管理服務（PM）或者項目管理承包（PMC），在項目決策階段，為業主編制可研，進行可行性分析和策劃；在設計階段，提供設計服務；在施工階段，為業主提供招標代理、設計管理、施工管理、和試運行、竣工驗收等服務，代表業主對工程項目進行質量、安全、進度、合同、信息等管理和控制。應該說項目管理代表業主，全面體現了業主的利益，區別在于和第三方（施工方、設計方、監理方）簽訂合同的是業主而非項目管理，支付資金的是業主而非項目管理。另外，需值得注意的是，根據業主對項目的干預程度深淺、支持力度大小，項目管理應該有不同的方式，按照法律法規要體現業主利益要求還要要善于保護自己。要善于協調業主方的負責人、負責部門的關系和需求，特別重點在于招投標、設計變更、現場簽證、功能需求改變等方面要做到合法、合理，要經得起建管部門和審計部門的監督檢查和審計。

二、項目管理和國家建設主管部門
    項目管理代表業主，原則上講和國家建設主管部門應該是被服務和服務，被監管和監管的關系。在項目準備階段，項目管理發揮熟悉流程和建設法規的專業優勢和背景，對口建設主管部門跑可研、拿批文、報環評、測紅線圖、辦許可證等報建手續；在項目實施階段，項目管理所管理的項目又受到建設主管部門的監督、檢查和驗收。因此，項目管理與建設主管部門關系協調的好壞，對工程項目的工期、投資和驗收有很大的影響，一定要做到有理有節更要有禮（禮節）。同時，項目管理隨著國家建設的發展還要能適應國家出現的各項新的法規和體制，加強應變能力。例如：深圳市就成立了國內第一個建筑公務署，統一管理政府投資項目，它的主要職責是：對政府投資的建設工程項目實行統一設計、統一招投標、統一現場監管、統一竣工驗收。如果這種體制在其他地方推廣開，那么在政府投資的項目上項目管理與政府的建筑公務署之間如何處理關系也就成為一個需要研究的課題。此外，政府管理部門站在不同的角度發布一系列規章，把一個完整的工程項目全過程分割為：前期工程咨詢、招投標代理、造價咨詢審計、監理等，每項都有資質要求，這就對項目管理單位要求得更多、更全面。

三、項目管理和監理機構
    項目管理作為業主代表和監理機構理論上應當是管理和被管理的關系。主要在側重點上有不同，按照目前的現狀，監理機構應該是側重于質量和安全管理，項目管理則是全面的管理，重點在于投資、進度和合同管理。在實際工作中，感覺項目管理和監理機構的工作有重復的地方，職責不明確，往往使施工單位不知所從。特別是關于設計變更流程、現場簽證確認、工程量的審核，看似層層把關，實際上人力資源浪費、流程繁瑣、效率低下、耽誤工期。在實際工作中，由于對審核、簽量、核價的程序和結果有不同意見造成了項目管理和監理機構之間的矛盾。監理機構只承認與業主有合同關系，認為項目管理也只是和業主有合同關系，項目管理和監理機構之間是并行關系，并且以國家監理規范和相關驗收歸檔規范表格和程序作為支撐，而由于項目管理在我國才出現不久，在相關規范和法規上，也只有2003年《關于培育和發展工程總承包和工程項目管理企業的指導意見》和2004年《建設工程項目管理試行辦法》等少數文件作為依據，確實缺少國家性的規范、程序、條文作為支撐。在這種現實下，項目管理應當積極尋求業主支持，明確各方的職責和權限，同時對監理機構的工作除了監督和管理之外還應該本著支持尊重和合作的態度，畢竟作為業主的代表，兩方的目標是一致的，合作和協調好兩方關系對工程是百利無一害的。對于特殊的項目管理：例如我院承接的東投項目由于是后期介入，與監理機構之間的矛盾較為突出，因此，兩方關系的協調也顯得尤為重要。

四、項目管理與設計單位
    項目管理作為業主代表，設計單位和監理單位、施工單位一樣也是被采購方，因此兩者之間也是管理和被管理關系。項目管理受業主委托，代表業主對項目進行設計方案或施工圖招標，從專業性上選擇合適的設計單位：美觀、安全、經濟，協助業主簽訂合同，在合同中明確設計質量、周期和服務，在施工過程中，項目管理可以協助業主控制設計標準高低和變更大小，對設計的設計質量和設計服務進行管理，以滿足現場的工期和施工要求。而在我院幾個大項目的項目管理上，都是設計加項目管理，而且很多項目管理人員也是設計出身，這樣的優勢是：了解情況，交流方便，有問題可以較為快速的解決，內部消化，現場處理；缺點是：模糊界限，職責不明，程序混亂。例如：項目管理現場可以和施工方一起明確與圖紙不符合的做法、標高、節點等，加快施工進度；而另一方面還要按照監理規范補充設計變更及正式圖紙。這樣對項目管理人員有較高的專業要求，同時也增加了他們的工作內容。個人認為，懂設計的現場項目管理人員設計是他的優勢，但從工作方式上應當重管理理念而輕設計思路，現場管理是綜合性的，如果太強調設計的專業性就往往會忽視造價、工期，忽視經濟性、合理性。因此從另一方面也說明設計單位現場服務的及時性和設計圖紙的質量很重要。而項目管理就要通過管理來發揮設計單位的作用。

五、項目管理與施工單位
    項目管理與施工單位的管理和被管理的關系是毋庸置疑的。項目管理對施工單位的管理當屬工程項目實施階段工作的重點。個人認為對施工單位的管理應當是一種高層次的管理和協調，這種管理有別于施工企業內部的項目管理。應當發揮各方面的資源優勢（監理、設計、質檢部門等），以節約成本，提高效率，抓大放小，控制全局和宏觀，不必做到事無巨細，面面俱到，應側重于工期和造價控制，滿足業主的責任重點。對于總包和分包，重點抓總包，在有效控制同時，在管理上放權總包，調動總包積極性，充分發揮總包作用，對于直接與業主簽訂合同的分包，要制定切實可行的總分包管理協議，協調總分包關系對工程的順利實施很重要。在項目管理對施工單位的管理關系上，我院的一系列項目管理程序文件比較完備和合理，能夠滿足實際工作的需要。
    總的來說，工程項目管理是一項復雜的綜合性工作，與各方的關系十分密切。管理：實質上就是協調各方面關系，平衡各方面利益。在工作中應當本著專業的素質和精神，互相尊重，善于學習和總結，協調平衡各方面關系利益，實現業主的最終目標。（資料來源：項目管理者聯盟）

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