我國工程項目分包管理的現狀及對策

    近幾年來，隨著我國社會主義市場經濟體制的不斷完善和發展，目前我國工程項目管理軟件建設管理體制發生了深刻的變革，已經形成了適應我國有形建筑市場的客觀需要的項目管理體制，即：以施工總承包龍頭、以專業施工企業為骨干、以勞務作業為依托的企業組織管理結構型式，而且據我國有關的專業經濟專家分析，這種管理結構型式也是當前適應有形建筑市場體制下的價值規律的調控和杠桿作用，使有限的工程項目資源能達到最大的合理化配置、更有利于創建節約型社會的一種最有效形式。然而，在現實的項目管理軟件建設管理工作中，這種理想的組織結構型式并沒有起到預期的理想效果。

一、當前工程項目分包管理存在的突出問題
    目前，我國工程項目施工管理已由過去的單一、直接管理的總承包施工管理機制變成了以專業化分包管理為主、勞務企業共同參建的多元化經營主體相互共存、互惠互利的管理模式，而與此同時，由于參與項目施工的各參建主體的多元性、復雜性以及誠信經營、自我約束等意識的欠缺，也導致了當前我國項目管理軟件分包管理存在著以下突出問題。
    1、除少部分專業程度較高的分部、分項工程由專業分包企業完成外，大部分具體的施工任務還是由建筑總承包企業組織勞務隊和自有機械設備、自供材料來完成；
    2、勞務隊伍專業化程度低，素質參差不齊、勞務用工不規范、隨意性大、企業誠信意識和短期行為相當普遍；
    3、總承包與分包、勞務企業等之間相互推諉扯皮現象嚴重，工程項目施工質量、施工工期與施工安全生產三者之間無法按施工合同的客觀要求兌現；
    4、總承包與分包之間存在著以包帶管、包而不管的現象。在實際施工過程中多數總承包企業只是把工程項目人為地分割成若干小的分項分部工程，然后再進行由總承包企業以合同形式分包給若干掛靠的分包企業；
    5、個別總承包企業商只是改“頭”換“面”，仍然是沿續過去的項目管理模式，即：總承包商投入大量的人力，物力和資源來管理勞務隊，管理精力被牽制，管理水平無法提高。
    綜上所述，伴隨著我國有形建筑市場開放的步伐加快、建設項目開放性程度的提高，再加上世界經濟一體化進程的加快，國外建筑投資商和承包商的紛紛進入我國，政策法律、法規逐漸國際化，進一步規范和完善我國項目施工管理體制，推廣有形建筑市場行業專業分包體系，將是我國整個建筑市場發展的必然趨勢。

二、有形建筑市場發達的分包體系是國外施工行業的特點之一
    國外大型工程承包公司與國內的施工專業化工程公司相比具有鮮明的優越性：一方面，他們的管理人員當中有關的專業性技術性管理人才所占比例高，一線施工技術管理人才綜合業務素質高，其綜合管理協調能力強。他們在負責的工程項目部時，只是將所有的具體施工任務分包給有專業施工資質的企業來做，然后專門從事項目管理工作，項目管理工作的專業化最終會使總承包公司提高項目建設效率，從而通過項目管理管理模式來獲取可觀的經濟效益。另一方面，對于國外的中小型的專業分包公司而言，他們的技術人員的專業技能更強、專業施工技術水平更高、機械化施工程度高、專業設備齊全，公司規模小，易于管理，專業劃分詳細而全面。專業分包商在激烈競爭中求生存、提高自身的同時，也提高項目建設效率。為了防止過多的分包層次，國外也要求承包商在項目管理中，采取自己負責施工和分包管理相結合的形式，以利于總承包商與分包商之間形成共盈的局面。

三、選擇項目專業化分包管理體系的客觀必然性
    1、有形建筑市場競爭日益激烈，利潤空間越來越小，分工更趨專業化，提高核心競爭力將集中于提高專業技術水平。社會發展總是向更高效的生產方式發展的，專業化趨勢正體現了這一要求。激烈的競爭和市場的多變，要求企業更專注于核心競爭力，市場的專業化程度將越來越高。
    2、以施工項目業主為中心的有形建筑市場需要，促進了專業化管理和專業化分包施工企業的發展與狀大。產品的價值由基本值和附加值構成，在施工激烈競爭的環境下，基本值已相近，產品價值的提高便更多體現在附加值上，專業化施工生產是提高附加值的途徑之一，必然引發施工企業走專業化的道路。
    3、國家政策法規促使專業化的分承包體系完善。從我國新的施工行業資質劃分標準來看，已充分說明了高層次的向專業管理型施工總承包企業發展、低層次的將向各專業化的分承包企業發展。以原建設部頒發的《建筑工程項目管理規范》GB/T50326-2001為例，從中可清楚地發現今后若干時期，我國工程項目管理體制將向分工更精細、專業化程度更高、核心競爭力更強的方向上發展，其要求相應的工程項目分包體系將會愈加完善和健全。

四、施工企業應對舉措
    1、為增強核心競爭力，大型建筑企業必將甩掉低端生產資源，專注于項目管理。對專業分包隊伍或勞務隊伍來說。提高管理能力，培育優秀的專業技術人員，使用機械設備，提高專業化施工能力是必由之路。勞務隊將發生分化，其中的優秀管理和技術人員將逐漸穩定下來，成為固定的職業人員：勞務隊將由自身技術管理能力的差異，分化為大大小小的專業承包企業，既走勞務承包，又走專項工程承包的道路，專業施工能力是專業分包企業的核心競爭力。
    2、降低成本，提高利潤率、生產率的需求。大型建筑企業一旦拋棄低端資源，必然更多地依賴于分包商來完成任務，分包管理能力要增強；而專業的分包隊伍和勞務隊必須提高管理能力、技術水平，使用新型機械設備，提高生產率，降低成本，從而獲得更高的生產率和利潤率。
    3、提高效率和應變能力的需求。為了適應變化，總承包商會授予項目更多的處理變化的權力，更多地依賴外部資源，為提高效率從而對分包的管理將越來越重要。專業的項目管理，最終使項目變得更有效率。小型專業施工隊伍和勞務隊提高管理水平和技術能力，加強自身競爭力，可以在市場中獲取更多的業務機會，這樣其企業人力、設備資源能得到更多的利用，生產效率提高，利潤增加，從而增加其抗風險的能力。對社會來說，專業化分工，使資源的利用更有效率，多余的消耗減少，基礎的施工能力提高，減少了直接的生產物質消耗，這些變成利潤儲存起來。社會生產發展總是向資源的更高效利用發展的。

五、現階段我國分包管理常見問題及解決辦法
    1、分包商施工質量不佳。分包商材料方面質量問題，以次充好，魚目混珠；施工質量不符技術規程、規范、設計文件要求。對策：在合同中詳細指明材料品牌、材質、性能參數等，現場嚴把材料關，總包方必須深入了解相關材料知識和市場信息，提高業務能力，堵住分包商的空子；提高自身業務水平，動態檢查，研究質量缺陷，分析原因，指定改進計劃，實施和督促分包商改進。
    2、分包商現場管理人員和技術工人素質不高。對策：合同報價階段注意考察分包商施工技術能力、人員素質；施工前，采用樣板工程引路的辦法，實際考察，防止低劣素質隊伍進入；總包方督促分包采取措施加大培訓投入，必要時直接介入專項管理。以總包方的技術能力來支持分包商，形成互惠互利、和諧共贏的經營管理局面。
    3、分包商工期拖延。對策：總包加強現場進度檢查監控，制定激勵、獎罰措施，與有關各方及時溝通。
    4、分包商只顧自身施工管理，并且總是內斂的，忽略項目整體系統性。對策：在合同中要求分包商承擔協調配合義務，現場管理采用獎罰等激勵措施，強化分包商主動配合總包管理的行為，弱化分包商內斂行為，教育分包商署立項目整體的系統觀念。
    5、總包商逃避自身義務。對策：分包商要與總包方建立利益共同體的觀念，切實履行合同，承擔各自義務；同時建立同期記錄，完善書面憑證。

六、對未來工程項目分包管理的探討
    1、專業化程度更高，總包向管理方向分化，分包商則向專業施工分化。總包對分包的依賴度進一步增加，更多的具體施工任務要尋找分包商來完成；分包商將專注于其專業核心競爭力，分包商的一些不重要的輔助性工作將會外包，由更專業的分包商來完成。
    2、組織更靈活，組織界限將模糊，總包項目團隊也將出現分化，總分包將更多地以針對任務的臨時性團隊組合（任務小組）來完成工作。項目組織將會更趨靈活地組建，分包商會更多地參與總包的項目團隊工作，合同的聯系使各方更趨于平等合作的關系。項日會有更多的補充協議。
    3、管理將更規范化，合同管理的地位將更重要，項日正式信息溝通會更規范，工作程序會更加規范和嚴格。
    4、分包商授權度更高，分包商權力會增大，總包商將更趨向于向業主提供更周到的服務；分包商將趨于更多的自我管理，善于自我管理的分包商更受歡迎。
    由此可見，隨著我國建筑市場體制的完善和發展，今后工程項目建設管理的重要性愈加突出和明顯，絕大多數的施工企業也將會面臨著機遇與挑戰互相依存的生存與發展的空間，作為施工企業如何在市場競爭激烈、強手如林的大環境條件中將挑戰變為機遇、壓力變為動力、將弱勢變強勢、將不利為有利，以贏得生存和發展空間。筆者認為，作為總承包、分包企業最重要的是應切實做好工程項目分包管理的問題。另外，在當今市場競爭日愈加劇、降低施工成本、確保工程施工質量和服務水平的要求越來越高的情況下，專業化的趨勢不可避免，要求施工企業不會是大而全，而是精而強。這樣對任何建筑企業都有增強競爭力、降低成本、提高利潤的需求，專業化趨勢不可避免，企業不會是大而全，而是精而強。這種趨勢將使企業壓縮規模，更專注于提升核心競爭力，將更多使用外包的形式，來充分利用更有效率的資源。現代項目管理有著很強的整合能力，對完成有外包參與的任務有著很強的管理能力。那么如何在項目管理軟件中更好地做好分包形式的管理工作，這將是未來建筑市場競爭的核心。（資料來源：中國工程建設網）

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