國際工程管理的“聯合體”模式

    以一個公司為主導，通過契約方式聯合其他公司共同承包、執行國際大型項目，是國際工程管理的模式之一，人們將其統稱為“聯合體”或“聯合承包”。
    “聯合體”不同于總包與分包的關系，其成員在領導公司的控制和協調下，嚴格按照國際慣例，以協議劃分各自承擔的主合同項下的責任和義務，并承擔經濟風險。由于“聯合體”模式能帶動項目所在國勞動就業和提高當地公司的資質，許多發展中國家對當地國際項目采用“聯合體”模式均有法律規定。公司在執行WOPP項目時，以總承包商身份，與當地工程服務有限公司組建了“工程聯合體”，共同參與項目投標和項目執行。“聯合體”在良好的運行機制下，有效地推進了項目的成功實施。

一、優勢互補的“橋梁”
    在WOPP項目中，工程公司和其合作伙公司，各自有一項引以為豪的紀錄。工程公司在執行大型項目時，首次不帶隊伍，僅派出了70多名中方管理和技術人員，完成了項目，并取得了良好的經濟效益。合作伙伴公司也開創了在巴國與國際承包商聯合執行大型國際項目的先河，名聲大振。
    談及這兩項紀錄，無論是項目主任、工程公司副總工程師劉錫惠，還是合作伙伴公司董事長阿比德都認為，“聯合體”如同一座“橋梁”，把各自的優勢聯接在一起，由此產生了“一加一大于二”的效果。
    比如，工程公司作為領導公司，以管理、技術之長，承擔項目設計、國際采購、質量保證，并對合作伙伴承擔的工作進行督促、協調、支持、檢查。合作伙伴公司以裝備、人力資源優勢，承擔了現場施工組織、進度、質量控制等工作。這種“揚長避短”的組合，為雙方搭建了施展才華的舞臺，也讓雙方都得到了實實在在的收益。WOPP項目總用工1130萬人工時，中方管理人員僅占了8.4%，確保其低成本戰略實現。合作伙伴公司董事長阿比德直言：“與工程公司合作，學到了管理經驗和技術，提升了公司資質。”

二、規避風險的“港灣”
    在WOPP項目實施過程中，工程公司作為總承包商主要面臨三大風險。一是工期風險，近800公里管線施工沿線，既要經過山區、農田，又要跨越印度河，還多處經過巴法律都鞭長莫及的部落區，導致工期延誤的風險無處不在。工期延誤，將受到業主最高3000萬美元的罰款。二是成本風險，工程公司為承包此項目，從國內融資9900萬美元，如若工期、質量得不到有效保證障和控制，成本上升便無法回避，由此可能導致融資失敗，給公司造成災難性損失。三是人身安全風險，巴基斯坦是當今世界安全高風險國家之一，管線施工點多線長，如果發生人身傷害，項目也會功虧一簣。
    客觀存在的風險有沒有辦法規避和防范？“聯合體”模式應用得當，能為承包商降低、規避風險提供條件。“聯合體”成員所處的不同環境，具有的不同特點，能讓潛在的風險在不同對象身上有效地規避和降低。如處理與當地人發生的矛盾與糾葛，若讓從中國的工程公司去解決，可謂困難重重，而由當地公司去解決，又常常是事半功倍。鑒于此，工程公司在與泰克諾公司組建“聯合體”時，讓其提交銀行保函，承擔管線全部施工任務和當地采購。這意味著讓合作伙伴公司在賺取施工利潤的同時，也承擔了相應的施工風險。
    實踐證明，“聯合體”的確為總承包商提供了規避風險的“港灣”。比如，合作伙伴公司在主管線施工時，月進度曾達到過120公里，但在富庶的農田、水網地域，僅108公里，卻整整用了10個月。如若泰克諾公司不是“聯合體”成員，而是分包商，毫無疑問會以各種理由向總承包商索賠。又如，由于施工全部由合作伙伴公司承擔，大大降低了項目中方人員的投入量，使項目部有條件、有能力、全方位做好中方人員的安全保障。更為可喜的是，由于通過“聯合體”有效地規避和防范了成本風險，項目最終獲得了良好效益。

三、利弊共存的“雙刃劍”
    “聯合體”模式為成員間展示才華、實現共贏搭建了平臺，但“聯合體”又是利弊共存的“雙刃劍”。在國際工程大大小小的聯合體中，兩敗俱傷，中途分道揚鑣，官司纏身者，數不勝數。工程公司與泰克諾公司結成的“聯合體”從結局看，應當說是成功的。綜觀其成功之處，有三個方面可圈可點。
    一是聯合對象選得比較準，且用法律的、經濟的手段，保證WOPP項目成功運作。首先，工程公司曾在巴市場做過多個項目，對泰克諾公司知根知底，避免了對象選擇隨意性。其次，工程公司按國際規范，與合作伙伴公司簽署了具有約束力的“聯合體協議”。再次，雙方本著誰受益誰承擔風險原則從事。合作伙伴公司在承擔全部施工時，將約1500萬美元的資產抵押在了銀行，如若項目失敗，作為一家私人公司，受到重創不言而喻。用合作伙伴公司董事長阿比德的話說：“我面前，只有爭取成功一條路。”
    二是建立了規范的“聯合體”運作程序，確保“聯合體”成員按照統一的程序和方法有序開展項目管理工作。“聯合體”依據國際工程管理規范，經雙方協商成立了由工程公司副總工程師劉錫惠為主任的WOPP執行委員會（EC），編制了EC會議制度、內部文件管理程序、進度監督報告程序、問題解決與防止、內部轉賬程序等14個工作程序文件，用于指導“聯合體”管理工作，使“聯合體”名副其實，成為有職有權的項目決策、管理中心。
    三是保證了領導公司對項目的控制。工程公司對業主負項目全責，在“聯合體”中是領導公司，又有自己的工作界面，做了許多創造性的工作。幾年來項目部始終要求中方人員，以“團結，合作，誠信，共贏”為原則，在共同執行項目中，以整體利益為重，工作不推諉、不扯皮、不等待。在利益上堅持有所為有所不為，憑借自己的管理優勢，化解了若干可能導致“聯合體”分裂的摩擦，保證了項目的最終成功。（資料來源：項目管理者聯盟）

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